跟大部份的創業者不一樣,甚至可以說是反其道而行,DECOmyplace 居家裝潢社群網站創辦人 蔡明宗Jerry拒絕了多家創投公司的投資,如此有個性的品牌營運模式,其中的動力與奧妙到底是什麼呢?

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現代人對於自己居住的空間其實都已有一定程度的重視,不論是室內裝潢、局部設計、改造裝修…等等,喜歡設計自己的家的消費者越來越多,Jerry在 2007 年時比身邊的人早一步看見大環境氣氛的改變,便以自己學生時代的資管背景計劃創辦全球居家裝潢社群網站DECOmyplace.com

DECOmyplace.com 說起來是Jerry的第二次創業,相較於第一次2000年的幫人架設網站公司時因經驗的不足與年輕氣盛,累積了以往失敗的經驗,對於此次創業的風險控管更為謹慎,並且是優先以財務狀況為經營公司的目標,堅持「有多少錢做多少事、賺多少錢請多少人」為具體做法,貫徹從哪裡跌倒就從哪裡站起來的正面態度!

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沒有資金也沒有技術 就不該考慮創業
Jerry認為如果沒有資金也沒有技術的話,就不應該踏上創業這條路。做哪一行就該像哪一行,所以從基礎開始很重要,因此他從創站的第一天就下定決心不輕易接受創投公司的投資,畢竟拿人手軟,無法100%掌握自己在做的事情,不是他樂見的過程與結果。

因此靠著上班這幾年的存款而再次創業的Jerry,在DECOmyplace.com的前3年都是一人公司,連續虧損18個月才開始有微薄的廣告收入,上至到外頭跑業務,下至網站的程式、設計與美工通通都是事必躬親,還至少寫了20,000封信件廣邀全世界各方好手分享居家佈置經驗,來增添網站的可看性與豐富性。

水到渠便成,網站流量自此也開始跟著成長,一步一腳印,過往的辛苦總算是能看見點收穫,但 Jerry 不以此為傲,反而是更以此為信念,確知若是沒有資金也沒有技術還吃不了苦,千萬不要踏上創業這條路。

待續…

文/品牌志特約記者 Alice
圖/DECOmyplace

前段時間,NOP創辦人劉爽的文章〈心有菩提手有刀,欲成舍利卻成妖〉一經發布,我的朋友圈立刻就被刷屏了。一堆人感慨、一堆人惋惜、一堆人開始說自己作為創業公司創辦人的心路歷程。

這篇文章對我的觸動也很大。不過,作為創業職業經理人的我,打算寫寫「創業公司的職業經理人」,和大家分享分享職業經理人的甘苦生涯。

在台灣工作了六七年,三年前,我轉戰大陸,並接手一家創業公司,成為這家公司的CEO。在我的認知中,創業公司的職業經理人同樣要面臨創辦人要面對的問題:市場定位、產品的精準判定、人員招募以及業務成長的壓力。雖然他們省略了資金投入這一步,但他們同樣背負著來自員工、投資人以及自我要求的壓力。

不僅如此,職業經理人面臨著更高的心理期待——投資人會認為,請你來就是要你把公司做成功的,如果做不好就請立即下台,這還不像美國總統不管做好與否都能幹上四年。

以下是我作為職業經理人以來所積累的經驗,和關於管理公司的想法總結,林林總總寫了不少,供大家參考。

一、「打平-盈利-擴張」3階段
1. 找到盈利方向,咬緊不放

投資人找職業經理人通常都有很明確的目標,其中最重要的是「打平 break even」(實現盈虧平衡)。在這個打平過程中,最首要的是找到盈虧平衡之所在——盈利點在哪、如何找尋?找到以後如何去打平、去攻克?這些是創業公司慣常面臨的問題。

好在,一個職業的經理人是具備抓到盈利模式(business model)嗅覺的,重點是,他們能否在有限的時間裡向投資人證明,這個盈利點可以深度挖掘並持續創造利潤。而當你成功向投資人證明,其實也就意味著你找的盈利點夠精準、夠有挖掘潛力,你在第一階段的里程碑就已經可以樹立。

在創業公司剛成立、規模尚小、資金並非充裕的情況下,這絕對是門學問,我把它歸納為一個四字訣——「攻守兼備」:業務的進攻與成本的控制二者兼備,只有這樣才能打平盈虧。

 

 

2. 過了山頭,持續盈利

投資人當然也不會僅僅只看打平階段短暫的報表,持續盈利才是他們關心的重點。這其實也是職業經理人最大的挑戰,一個公司是否能健康發展,關鍵看這個階段。

關於如何實現盈利,國內創業界有很多種做法。我覺得「持續盈利」這個詞所代表的意義是——如何「拓展業務線、提高團體素質、建立深度品牌效益,並為第三階段的擴張做準備」。

所以如果你真正走過這個階段,就會明白其實這才是三個階段中最難的一步,因為它要同時「為發展擴大做準備」和「持續保持盈利狀態」兩個要求前後兼顧,因此堅決不能因為過了盈虧平衡的山頭而放鬆警惕。

這一階段最大的瓶頸是團隊水平——團隊的核心幹部成長速度能否跟上公司成長速度。如何提升核心幹部能力、找尋更有能力的人員快速加入團隊、團隊新舊人員是否能夠良性融合且朝著共同目標邁進等等,這是持續盈利階段的重點所在。

 

 

3. 擴張版圖,奠定行業地位
打平盈虧轉入盈利以後,公司的整體業務已經開始隨著市場的上升穩定成長,同時,在行業內也擁有了一定的地位。如果撇開「併購、上市、資金運作、企業策略聯盟」等因素不談——因為這裡我主要針對的是想要長期獨立發展經營的企業。除了營造企業形象、做有價值之事以外,職業經理人本階段要面對更重要的課題:如何擴大版圖、進行行業整合併完善整體的策略佈局。

我想引用小米創辦人雷軍的一句話——「不要用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰」。一個優秀的職業經理人在策略布局上必須一開始就有脈可循,因為對於企業的經營來講,宏觀策略的布局就是搶占制高點,如同戰爭中搶占制勝點一樣重要。

Photo Credit: Joe Houghton CC BY 2.0
Photo Credit: Joe Houghton CC BY 2.0

二、「不止畫餅,你還要打仗!」——你能帶領團隊持續成長多久?
在團隊方面,通過「畫餅」建立起員工對公司的認同感很重要。但事實上,一個職業經理人能把公司團隊帶上怎樣的高度,才是投資人更關注的方面。他們除了看重營運狀況之外,也非常在乎你在初期團隊的建立以及核心人員的成長上有多少付出和成效。

他們十分清楚公司成功的關鍵在於團隊素質,而職業經理人的學習力和領導力將決定這一團隊的高度。所以大部分的投資人在選擇職業經理人時,都希望我們能確保將會帶領團隊前進至少兩年。

三、有關金錢:團隊&投資人間的利益平衡
成長中的企業常常會衍生員工獎金分紅、福利制度與企業利益相衝突的矛盾。這真的不是一個能輕易回答的問題,我也還在不斷找尋兩者平衡的路上。但是我有一個理念——「為企業創造利益最大化,為員工尋求價值最優化」。也正是因為這個理念,我一直都盡量做到在達標投資人要求的同時,盡可能多地滿足員工在物質及心靈上的需要。

不過應該所有職業經理人和創業者都知道:員工薪資福利的提升一定是建立在公司正面發展和良性循環的基礎上,沒有這個基礎,公司根本沒辦法養活人。

所以請記住胡適先生的話——「要怎麼收穫,先怎麼栽」。這句名言強調了基礎的重要性。

 

 

四、價值觀不斷被挑戰——你這麼優秀為什麼自己不創業?
我相信許多優秀的職業經理人都會被問到這個問題——因為你經營管理卓有成效,使企業實力有更大提升。同時,你還會遇到努力鼓吹你合夥一起創業的人,或是身邊好友想跟你共同創業謀劃未來。但我認為,對於創辦人成功可能只有一次兩次(當然創業成功一次估計也就夠吃了),但職業經理人卻能將成功的經驗不斷嫁接與複製。

對於職業經理人來說,從投資人手裡接過「棒」,然後開始培養和帶領初始團隊走向成熟、擴展公司規模、完善內部機制,完成這一系列的環節與過程,最終把企業帶上新的高度。在這個過程中,我們獲得的成就感並不亞於任何一個創辦人成功創業的成就感。

 

 

五、創辦人跟CEO不是一個人OK嗎?
這種情況我雖然沒有真正遇到過,但是直覺告訴我應該會是「情況複雜」吧!我常常遇到很有想法的創辦人,他們非常有想法和主見,但往往他們都沒能把公司帶過「打平階段」,因此更不要說做到「持續盈利」。

所以一個真正成功的創辦人需要具備把想法落實、完成目標、建立價值並帶領公司長期走下去的能量,而不僅僅是有一個較為獨特的點子就行了。

以上是我任職創業公司CEO以來的五大經驗總結,在努力實現目標的過程中,我們需要放低姿態,對員工負責、對投資人負責、也對自己負責。

最後我想藉用獵豹移動CEO傅盛說過的一句話,給所有的CEO和職業經理人共勉——「一個公司最大的瓶頸是CEO自己,如果CEO自己不能成長,他就不可能帶領這家公司走向更大的機會。」

創業者在閉門造車一段時間後,有了初步的產品,可能還經歷了短期 的運營,接下來免不了踏上尋找投資(融資,Fund Raising)的路程 。而大部分創業者由於讀不懂投資人的唇語,往往陷入迷茫中,最終只能感嘆「融資路上充滿了坑」。首先,我們談談融資前的幾個認識:

第一:融資是場持久戰

在中國,由於平均每天有 5個以上的創業公司獲得投資,因此經常會看到很多新聞報導,讓人誤以為拿到投資是簡單而快速的事情。實則 不然,這些公司也是經過持久奮戰才拿到錢的。因此,千萬不要等到 快沒錢了才去融資,你最起碼得提前半年。

此外,想像一下,一個窮鬼來討錢大部分人第一反應是什麼?離我遠一點。此乃舉目可見的人之常情,投資人也是人,如果你是這個反應 ,那就怪不得投資人也是這個反應。切記,越需要錢的人越拿不到錢。感嘆世態炎涼沒用,創業者必須避免讓自己陷入這種人之常情中。

最後,很多創業者都知道要精實創業,產品要迭代開發。但是卻不知道融資過程也需要迭代。你見了5個投資人,發現他們都不投資,接下來就應該進入「修改說故事方法」的過程。再見5個還不投?再修。最終說故事方法可能會修到正確,但你發現幾個月過去了。

所以當然要給自己留長一點的時間。

你可能會驚訝:投資人看十個案子最終只投資一個,投資十個案子最終只會有一個獲得大成功。優秀的投資人確實能提高成功率,但要知道這個數字是平均值,那就意味著若有人遠超這個值,那就有人遠低於。說穿了,這種水平的智力,交給你來幹幾年,你也不會差的。

第二:先假定投資人一定看不懂

由於投資人真的看不懂,但又必須要冒著風險來投資你,所以他需要很多保證。首先,看團隊是否背景很名牌。如果創業案子是技術為核心的案子,那麼百度騰訊出來的技術人員幾乎是必備。你跟投資人說穿了嘴,說我這技術人員是個鬼才比百度的還強就算是真的都沒用。

為什麼有人只憑 6頁PPT就拿到數百萬美金投資?因為團隊的華麗指數超高,創業概念動聽,投資人信心爆棚。如果團隊陣容不夠華麗, 投資人接著會想看產品,因為信心不夠,那體驗一下你做的東西。最後,體驗過了卻依然沒把握,會要求你提供營運數據。

上述過程,依然可稱為人之常情。講概念說故事拿投資這種事情,注定只有命好的人才能幹。因此,如果你自認為你不是,或者你發現面對很多投資人講了幾遍都不投的時候,就該知道自己太早出來融資了!你應該等到有實際的,漂亮的運營數字了再出來融資。

由於新聞報導經常誇大獲得投資的初創企業所獲得的投資金額,而且初創企業為了面子問題,把金額的幣值從人民幣直接換成美金也是常見現象。受到此類新聞誤導,不少創業者一上來就氣吞山河的開價要個數百萬美金融資時有所見。

第三:能拿多少錢由投資人口袋深度決定

這下困擾了,該要多少錢好?其實,首先要問自己,18個月內需要多少錢。通常,拿到投資後要準備可以燒18個月(有收入也先不計), 而在第12個月的時候開始下一輪融資。(以便有後面6個月的時間跑下一輪投資人,並且已經累積了12個月的運營數據給投資人看)。

其次,「產品剛上線有初步的運營數據」情況下,拿天使投資大約會在50萬美金左右。但這其實要看投資人的口袋深度,簡單來說,如果 投資人的基金規模在1500萬美金以下,那麼通常的投資金額會在50萬美金。如果規模達3000萬美金,那麼單筆投資可以到 100萬美金。

見投資人時記得問對方基金規模。投資人砍你價,通常因為他們窮,給不起。筆者曾教過創業者,依對方基金規模報價,若是小規模,就說要50萬美金出讓10%股份。若規模大,就說要100萬美金出讓20%股份。此種方式可應對各種殺價,也幫自己保留迴旋餘地,妙用無窮。

若原本提出要融資50萬美金,繞了一圈發現最後只有一個投資人願意出價30萬美金,這就說明你的公司現在也就只值這個價錢。筆者非常 相信自由市場經濟,如果你被人搶著要,那價格自然會上去,如果一堆人中只有一個人出了很低的價格,那你就只值這個價,別不服氣。

好故事是練出來的

為了要見投資人說故事,商業企畫書是免不了要準備的。經常見人問商業企劃書怎麼寫,其實網上搜尋一下可以找到很多範本,在此不細說。另外,商業企畫書不要使用Word撰寫,跟你打賭Word文字太多真的沒人看。在此,僅指出幾個重要的原則:

首先,商業企畫書 PPT張數不可以超過10張,含頭尾。

扣掉頭尾只剩 8張可以陳述商業計畫,事情怎能說得清?完了,原來你的生意用8張投影片說不清楚……。真正的好生意其實只需要一張PPT說明,後面幾張只是反覆印證第一張可行而已。要知道投資人的智力水平也就那樣,請無論如何想辦法用8張講清楚,講超過就剁手!

此外, PPT還需要做到「講解過程中投資人不斷點頭認同」,「講完之後投資人幾乎沒什麼可問的」。這才表示故事說得好。然而永遠不要忘記,好故事是迭代出來的,每講一場就收集投資人的反應與他們的提問,努力朝上述兩個方向去修改,才能練成一個好故事。

作者 / Joe Chang

前兩天我讀了一篇名為「Can-do Thinking Makes Risk Management Impossible」的文章。 我邊讀邊笑,覺得講得真好,所以隨手寫了一些感想,另外也把那篇文章在文末轉錄給大家看。

那文章談的主題是風險管理無法在企業中落實的原因。 無法落實通常跟成員風險管理的知識與流程無關,而是因為公司文化的影響 – 若高階主管缺乏解決問題的同理心,同時又過度樂觀下,這公司就將逐步淘汰掉願意說真話的人。 最後誰也看不到未來可能的危難在哪裡,當然也就不可能有效的排解這些危難了。

文中提到一段我非常拍案叫絕。

他提到在某些組織中,PM提出專案的可能問題、或問題的潛在影響時時,有些高階主管會回應說:“Unacceptable, fix it, make the numbers work out!”, “Or I’ll get someone who can.” 然後寒蟬效應就會發生。

這類現象我也在很多企業中親眼看過。 像我與Bryan常常會Coaching一些PM做Schedule規劃。 合作方法通常是先由PM把他打算的做法或是專案現況告訴我們,我們則透過排程軟體幫他排出整個專案全貌,並幫忙分析問題。

就常常會有下面這樣的對話…

我:『照這樣看來,接下來幾個Milestone都會延遲三到五天。』

對方PM:「Joe,這樣不行啦。 所有Milestone的日期都是不能變的! 你看,合約規定這幾個里程碑是要在X月X日完成! 你能幫我把所有Milestone都固定住嗎? 無論前置工作如何延遲,讓排程軟體都不去改變里程碑的日期。」

我心想,我當然知道Milestone要在X月X日達成,但現在你的專案「就是會延遲」。 日期跑掉並不是我故意放錯的日期,而是在既有工作與工期的推動下,那些里程碑就是很可能會來不及。 這不就是一開始你們打算導入排程工具的原意? 想要讓問題提早彰顯,並有更多處理時間? 所以我通常也都會耐心解釋為何Milestone會跑掉,以及後續該分析甚麼來做矯正計畫。

但有意思的是,很多PM的回覆卻讓人啼笑皆非但卻非常耐人尋味。

他們會說:「我懂! 可是我老闆不懂,如果他看到里程碑日子不對了,我就慘了。」

我往往還會做最後的掙扎:『可是… 本來專案進行中里程碑就會隨著進度變動。 看到落差,才能對大家示警吧!』

但有很大一部分比例的PM終究會選擇不敢這麼做,非要我教他怎麼死定住里程碑日期的方法。 原因很簡單:他的老闆只要看到里程碑日期不對,就會開幹。 老闆沒興趣知道問題在哪裡,更不打算撥出多的資源甚至時間一起解決問題。 老闆只覺得原來怎麼預估,事情就該怎麼發生。 至於別的任何問題都別來找我,那是你PM該管好的事情。

當組織是這種氛圍時,PM撞了幾次陷阱,會開始打的算盤也就不難理解。 他們會想說,反正預警也沒幫助,只會被不分青紅皂白的K一頓。 甚至太常揭露專案問題,老闆還覺得你很無能。 若想保住飯碗,就根本別中途揭露問題、自己想辦法趕工或加班就是。 如果哪天真的紙包不住火時,再一次提出被罵個夠。 中間過程自己能Cover就Cover,不能Cover那最多開就上網104… 反正若先提後提都被罵,那還不如流到最後讓你罵一次。 伸頭縮頭都是一刀,那就等避不可避時再說吧~~

你看,這種勞方與資方的矛盾,跟PM有沒有學過風險管理或組織導入甚麼流程毫無關係,完全是文化問題。 改善的機會完全取決於老闆是否在管理上能展現務實的態度。 如果他願意參與專案的管理,了解專案有可能遭遇各類意外與風險的打擊,並願意支持PM提供他層級位階能給的幫助,這樣才有可能讓專案透明度真正出現,也才真的有可能預見風險,並排除風險。
另外文章中段提的另一句話也很發人深思。

他說effective risk management begins with a culture in which reality isn’t overwhelmed by hubris.

我自己也碰過類似狀況。 在客戶某個重大案子開案前,我協助客戶分析了可能的問題,並告知這案子繼續下去有數個可能的大風險。 比方說其中一個是該部門的人力支援明顯不足,並建議與會的幾位高階主管該認真討論一下這該怎麼辦。

會議上對方其中一位高階主管冷冷地回了一句:「你這樣太悲觀了。」 「我們應該著眼在這案子的機會上面。 至於人力不足的部分,就之後慢慢找人嘛~ 只要大家有心,問題一定都能解決的。」

(我心想,我當然知道「問題都有可能」解決。 但照目前資訊而言,這問題極可能解決不了,並會發展成大慘劇。 但若大家當下對潛在問題避而不談,只訴諸樂觀的盤算,那屆時一旦真解決不了,大家是打算怎麼辦呢? )

所謂風險管理,就是在樂觀中保持悲觀;在歡樂中保持冷靜的一種處事態度。 可能問題都想過一遍,覺得所有問題都有極高的解決機會,這才是正面積極。  這世界可不是所有事情都能船到橋頭自然直。 否則等船不直時,公司可就慘啦。

換言之,如果組織不打算腳踏實地去分析前面可能的問題,只把提出這些不確定性的人歸責於「沒心」、「悲觀」、「不夠積極」。 只把「只要大家努力,一切問題都不是問題」這樣的樂觀氣氛當成企業文化時,就會把預警與提醒的人當成唱衰者。 最後就再也沒人想當這個角色,而所謂風險意識將消失無蹤。

這兩者是很值得有心想強化組織「預見能力者」要好好注意的喔!

原文請繼續閱讀:Can-do Thinking Makes Risk Management Impossible

如今,很多公司為員工提供在家工作的機會,即使他們住在公司附近。但常識告訴我們,對於某些員工,這種做法可能不是最好的選擇。可以想像,一些在沒人管理情況下的員工,很可能選擇泡在魔獸世界里而不是自覺地去工作。下面的決策樹將給你提供一個參考,是否要讓你的員工在家辦公還是在辦公室工作。

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