如何在台北開個公司?(如何開個公司,就是要開門做生意,開發票,能開始請員工等,不是只是設立登記,我在猜,大概長官是說萬事齊備(什麼都不缺,什麼都沒錯,申請設立登記的「政府」內部流程3天吧!)

1 請先決定是申請有限公司或是股份有限公司?

(至於閉鎖型公司,據實際理解,雖現在有許多申請閉鎖型公司,但其最重要的精神就是以章程約定相關參與者的權利義務,但目前這些閉鎖型公司大部分還是循舊有體制的章程,因為如果改得太多,太複雜,承辦潛規則是「不會過」,這個部分我是聽說的,大家可以發表看法)
(基本判斷,股份有限公司需要三董一監,至少二名是股東,資本額雖沒有限制,但最好要有10萬元,近期有找其它投資人的打算,股份有限公司是較好的選擇)

2 請取個公司名字,可上經濟部商業司網站先查一下相關名字有沒有人用哦

3 將取好的名字,股東們的身份證影本,還有預計要將公司登記在那兒(要有租約和房屋稅單,但別把自家拿出來,因為將來房屋稅會課營業用,那,,,,)

﹣登記公司地點,需為可設立公司登記之大樓,請取得和房東的租約,還有房東提供的房屋稅完稅之稅單影本,簽約時若公司名稱還未確認前可先寫XXXX籌備處,代表人就是公司的負責人

﹣商務中心,或育成單位請先詢問其可否提供設立公司登記

﹣租屋的房東必需同意開發票給你(房東也是公司),不然就是一般個人但願意給你報稅,否則這筆租金將來沒辦法成為公司的費用,僅能自己默默吞下

4 決定誰是負責人,決定資本額(股份有限公司有登記資本額和實收資本額,一般來說以實收資本額就可以了,除非短期內就有增資打算,登記資本額寫多一些,將來增資只要開董事會,不用開股東會了)

決定營業項目,自己可先寫一些預計要做的事情,代辦單位會再為您的營業項目加強內容,再提供確認以上決定了,就可交給會計師事務所(工商登記服務部門),可代為申請,請準備以下的東西

小整理:申請公司種類,公司名,營業項目,資本額,登記地址,負責人身份證影本及股東們的身份證影本(在台北市還有一張叫「同意不同意審查書需要「負責人親簽「,一般來說都會勾不同意吧,,,,很想知道什麼人那麼愛被審查,這張到底要做什麼用)

5 2至3個工作天後,會得到一個預查通知,取得XX公司籌備處名義通知單(網友反饋:聽說3天辦好的概念是以上項目齊備,預查壓縮至2天,或預查時間不算)

6 請刻公司的大小章,此時大章需為XX公司籌備處,小章為負責人章,由於籌備處是過渡,所以這套大小章可先簡單刻就好了(別花大錢)(網友貢獻,玉山,台新不用,但個人認為先問問,避免白跑,銀行是遵守自己的內規,所以嘿嘿,請問清楚再行動吧)

7 負責人請持此通知,還有大小章去銀行開戶,台灣開戶時負責人要帶雙證件(2種有照片的證件)

8 開戶完成,請通知股東就大家持投比例計算出來的金額,從不同股東名義帳戶轉入此帳戶,(當然帶著現金,用不同股東名義存入也是個方法,主要是要能辨認是由協議出資的股東們存入這些錢)(據說有經濟部早在民國70年代就有函釋不用,但我個人有被說不行的經驗,要嘛請自備解釋函,要嘛還是照做,不然就看會計師願不願意),不管如何一定要以股東名義就出資額數字,一筆對著一筆匯或存進去

9 存完之後,負責人需請銀行開立存款餘額證明(影印存摺有時也可接受,但要封面,內頁有銀行章及金額頁共三頁)嚴謹一點,還是請銀行開個證明吧,銀行開很容易,但有些銀行要收30元手續費)

10 代辦事務所會協助製作公司章程,會議記錄等等相關文件,這些文件需交由各股東簽名,所以大家約在一起做這件事會比較省時間(大家不要跑出國去啊)(曾見過為了收集齊全就過了一個月,為何不能電子化簽章認證啊)

11 代辦事務所會將存款證明交會計師進行驗資程序,加上大家簽名的文件就能送件完成公司登記了

12 取得公司登記後,記得要有正式的公司大小章去銀行將籌備處帳戶變更為正式帳戶

13 公司登記完成後,事務所會申請營業登記,表示要有稅籍(就是未來有營收要繳稅的意思),負責人需親自去指定稅捐機關簽名,之後事務所就能幫你代購發票了,此時需有一套公司統一發票章及負責人小章的便章(可以請事務所代刻),方便未來事務所幫你去領發票時用﹣有人說不用負責人親自去,若你登記的地點實際上沒在那兒上班,還是去吧,免得被來稽查,不懂為何開公司像作賊)

我個人曾去簽名過二次,每次去找承辦都有覺得我一定做錯什麼了,我感覺很像是假釋犯去警察局報到

承辦人會問類似「這個地址有沒有人上班啊,多大地方啊,做什麼的啊,在第一次時還在最後拋下一句」 哦,好吧,我有空去看看「,,,,,說真的那時我是借登記在商務中心,誰上班在那兒啊,聽得嚇得半死(真是白痴)

14 另請提供公司英文名稱,事務所會協助做進出口登記(永遠不進出口的公司,就免了)

15 為了將來可將各種公司事務經由網路辦理,可申請工商憑證(有申請過自然人憑證嗎?就是公司版的憑證),以後在網路上可以直接處理許多公司和政府間的往來

16 最後請向勞保局,健保局申請勞健保字號,完成未來為員工投保事宜(5人以下的公司可先免辦勞保,但要健保喔)

就以上經驗,開個公司,其間若加上「負責人很忙,又時常出國拼經濟「,再加上股東很忙,再加上弄錯重來,再加上不知何時要簽什麼,剛好不在,再加上房東難搞,別說3天,3個月才搞定,大有人在

在台灣開公司到底有什麼稀奇,需要這麼嚴謹呢,可否開放一定金額以下公司簡易開立程序,等公司真的長大了,要有制度了再來找麻煩吧

(本文經原作者Amanda Liu授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈今天最驚奇,文長〉,圖片來源:giphy)

《TO 導讀》:本文作者是中國新創團隊 Fiberead 創始人江苑薇,她現在在 500Startups 內進行培訓。500 Startups 給他的第一個震撼教育就是「老闆罵人是正確的。」這到底是什麼意思?為什麼一個新創企業也同意以「罵人」來作為管理?以下為第一人稱敘述。

在 500 Startups,我的兩位導師都是連續創業者,他們的性格截然不同。Dominic 話很少,他在說任何要點的時候,都是同一副冷靜嚴肅的表情,偶爾被自己的冷笑話感染,笑一下馬上又恢復原狀;而 Zafer 則熱情很多,他從不吝惜對 Fiberead 的讚美,當我跟他闡釋運營的思路,他覺得精彩時,就把手舉起示意我擊掌。兩位導師都是極其聰明的人,隨著時間推移,我越發從內心裡尊敬他們。

今天,就團隊管理,Zafer 給我上了一課。這一課之所以讓我印象深刻,是因為我從未感受到 Zafer 對一個觀點如此篤定。在過去,他總是抱著開放的心態和我討論,即便表達自己的觀點,也會半開玩笑,甚至沒有底氣地說「Runa,這事很重要」,「Runa,我有個想法,說出來你別介意」。

而今天的議題,似乎觸發了他的警報,他用一種完全沒有商量餘地的口吻跟我說了很多。

我相信很多創業者也會有同樣的境遇,我們都十分清醒地認識到,創業團隊的早期員工很重要,所以我們花了很多時間在招聘上。然而即便如此,實際管理時,也會遇到類似的問題:

在作出開人的決定前,我總是存有疑慮,是否是自己管理能力不足,導致這個員工出現問題,是否我提升自己的管理技巧,就不會出現這樣的問題。

Zafer 問我:「Runa,你對人發火有困難嗎?」

「沒有」。

他又問:「你的團隊現在有多少人?」「加上我和我的合夥人,一共 5 個。」

「那你罵過多少人?」

「5 個。」

「好樣的。非常好。」

然後,Zafer 無比堅定地對我說下面這番話:

「你為什麼會對某個員工發火?是你想這樣嗎?你對他發火,一定是他做了錯事。」

「你要接受一個事實:這個世界上,就是有人比其他人差,他們要嘛不夠聰明,學得更慢,要嘛就是更懶,要嘛就是性格有缺陷,要嘛心思在其他地方。你要的是那些最優秀的人,你不要第二等,第三等的人。」

如果沒有優秀的員工,你永遠沒有辦法成為優秀的領導。不是因為你是優秀的領導,就能把差員工給帶優秀了。一顆不夠好的種子,是永遠種不出參天大樹的。

任何崗位,都不要找二等、三等的人。永遠要用最優秀的員工,你需要人開車,你要找最優秀的司機,你需要人做清潔,你要找最優秀的清潔工。

這個世界上有兩種員工,一種員工是你推著他們往前走,還有一種員工是他們推著你往前走。優秀的員工是會推著你往前走,是他們讓你變成優秀的領導,而不是靠你推著他們往前走。

你不要給自己設限,去假想那些優秀的人不會加入你的公司,而是自己去創業。這個世界上,優秀的人才多了去了。並不是每一個優秀的人,都有創業的天時地利。你認為這些人都會自己去創業,不過是你自己的假想而已。

我以前也想過讓我自己改變,我問過自己很多次,是不是我做得不夠好,是否我改變 ​​了,員工就不會這樣。你放心吧, 一等的員工不需要你來驅動,他們在任何情況下,都不會給你弄出一坨屎來。

如果你開始在想一個員工是不是有問題的時候,那麼他就是有問題。如果這個員工很優秀,你現在不會來跟我說這些,你只會跟我說他有多優秀,而不是在糾結現在這些問題。

一個創業團隊,不能只有創始人在學習,所有人都需要學​​習。你招人,是給你節省時間,不是讓你花時間精力去當他的老師。如果一個員工不知道自我學習,如果他凡事都需要你教,你得把他開掉。你的責任不是當他的老師,你請他,就是讓他幫你解決問題,你不會想要當他的老師。

你要做的,不是一個不錯的公司,不是一個還行的公司,而是一個偉​​大的公司。你覺得,一個偉大的公司,可能是由二等、三等的人組建的嗎?公司是由人組成,一切都依賴於人。找到一等人的加入,當然是不容易的,所以要創建一個偉大的公司,會非常的困難。

很多公司,之所以失敗,或者淪為還行的狀態,就是因為創始人忠誠於和他一起創業的早期員工,而非公司。一個創業公司的前五個員工是最重要的,很幸運的情況下,你們能夠一路走下來,但是更多的情況是,在每一個階段,會有新的人加入,舊的人離開。

創業者的心情,不應該影響到公司,不要把你個人的喜怒哀樂,帶到公司中來。你不要想著在公司裡交朋友,做好人。你的責任是把公司帶向成功,不是討好不適合的員工。

永遠忠於你的公司。

你不要想著,自己怎麼改進,怎麼能讓你的員工變得更好。你要做的,就是接受現實,把他開掉。對於早期員工的招聘和管理上,你絕對不能妥協,絕對不行。永遠只請最優秀的人。

所以,對於一個早期團隊,當作為創始人的你腦海裡有以下想法的時候,罵人就是唯一的解決方案

這個員工態度很好,但是就是學得太慢,我是不是應該再給他更多的時間;(他的態度很好,真的很難得,你還挺喜歡他,所以這會讓你在開掉他的時候感到更難過);

這個員工做的不夠好,但是沒有他事情就沒法推進了;(你寧可讓公司的業務慢下來,也要把他開掉)

是不是我的管理方法出了問題,導致他的工作效率不高;(你的管理方法肯定有改進的空間,你要學習的東西還有很多很多,但是這不是他給你弄出一坨屎的理由)

是不是我給他的壓力太多了,他扛不住了才會這樣,是不是我安排工作時說得不夠清楚,他才會有這樣的問題;(他是優秀的人才,他自己會知道該做哪些事情,他自己分得清優先級,既然他分不清楚,他就不是你要的人)

重新招人的成本很高,並且存在不確定性,我是不是該將就著用他;(重新招人,你的公司還有活下去的機會,將就著用他,你的公司就一定會完蛋)

接著,他又告訴我了幾個管理上需要注意的地方:

永遠告訴你的員工「為什麼」。當你給員工安排工作的時候,不要至專注於告訴他工作的內容是什麼,工作的方法是什麼,你最應該告訴他的,是為什麼要做這個工作。不要只在一開始的時候才說,不要隔幾天才說,你要每一天,每一次都說。

不要突然罵人。要給你的員工發警告信。警告不是責備,而是一種威脅。當他們的表現你不滿意的時候,把你不滿意的地方寫下來,把書面的信息發給他,給他設置一個觀察的期限,明確地告訴他,在觀察期限內如果出現同樣的問題,他的麻煩就大了。不要不給人緩衝的餘地,讓他覺得很突然。

分清「好錯誤」和「壞錯誤」。當你的員工第一次犯一個錯誤的時候,這是「好錯誤」,永遠鼓勵你的員工犯「好錯誤」。但是,相同或者相似的錯誤出現三次以上的時候,這就是「壞錯誤」。當你的員工出現「壞錯誤」的時候,不是他對工作不上心,就是他腦子不好使。你不需要犯「壞錯誤」的員工。

數據是最公平的指標。會有這樣的情況,是管理者忽略了員工的工作量。可能這個人的工作已經很飽和了,但是我們還在不斷地給他加工作。所以,讓你的員工把工作時間寫下來,你就能清楚地知道他到底做了什麼。寫下來的目的,而是為了讓你做出開掉他還是留下他的決定。

或許你會問,這種做法是否會和人性化管理有衝突?不衝突。你要做的是人性化管理優秀的員工。前提是你得有優秀的員工。不夠優秀的員工,只會消耗你的精力,迫使你一次次地指責他,甚至對他咆哮,消磨整個團隊的信心。

需謹記,一等的員工是永遠不能夠和二等、三等的員工並肩作戰的。不要把他們放在一個團隊裡。你要警惕的,不是小白兔,小白兔很容易分辨,從 A、B、C、D、E 到 F(Fail),有很多個等級,你最該警惕的,是從 B 和 C 這類員工,他們算不上太差,但是不夠優秀。你不需要不夠優秀的人在你的團隊。

最後,和大家分享一篇 Zafer 推薦的閱讀材料,有興趣的朋友不妨花時間看一看:

(圖與本文無關)photo credit: hackNY.org

軟體吞噬世界,開發者這個職業炙手可熱的程度前所未有,而且只會愈來愈熱門。許多人意識到這股潮流,加入寫程式的行列。不過別看矽谷工程師坐擁高薪,這可是個強者如雲、充滿挑戰的環境。也因如此,開發者品質的優劣判斷總是在網路上引發熱烈討論。Quora 上就有這麼一道長壽的問題「糟糕的軟體工程師有什麼特徵」,亞馬遜軟體開發工程師 Nachiket Naik 的回答頗為中肯,獲得幾千名網友贊同。邁向頂尖開發者的道路上,你該避免成為下列十種討厭鬼。

1. 只會複製貼上的機器人

程式設計問答網站 Stack Overflow 擁有非常豐碩的資源,很多人寫程式碰壁了就會上去找解答,Stack Overflow 本身並沒有錯,它是工程師的得力助手。但是如果只是複製貼上,改個參數,不去了解前因後果,不去弄懂為何這樣的解法到底是不是真的適用於現在面臨的問題,那當然很難進步。有不少工程師寧可相信他們在網路論壇看到的說法,而不願意費心思考眼前的程式碼或系統。

2. 懶得測試

「我不幹測試這種事,那是測試工程師的責任。」即使在敏捷開發方法如此盛行的時代,這種態度依舊層出不窮。工程師不願測試的惰性還是很普遍。有可能是他們討厭設定測試環境,也有可能是缺乏測試的連貫性知識。當然,也或許是,測試工程師在開發者社群中總存在著不能說的污名。

3. 不寫文件

有些人覺得程式文件(code documentation)應該如詩一般簡潔美麗,他們沒能力做到這樣,就乾脆不做了。可我認為這樣的心態是軟體開發的頭號公敵。傑出的軟體,不需要有幾百萬個酷炫的功能,傑出的軟體,應該是要提供幾個讓人「離不開」不斷使用的功能,而且這幾個功能背後有幾千個人閱讀、更新、修正。輕視技術溝通、文件精確度、忽略細節的開發者,肯定是公司獲得成功最大的絆腳石。

4. 程式寫得很醜

我的程式能跑,但⋯⋯

  • 有些變數被命名為 x、flag、str、arr⋯⋯
  • Most of what I write is in one giant method.
  • 忘了縮排
  • 缺乏連貫的程式慣例或風格
  • 把全域變數噴灑得到處都是

對作者來說,這簡直是最惱人的事。雖然某段程式碼不見得差,甚至有可能是寫得最好的部分。只是,如果出現上述情況,就像一條鑽石項鍊被埋葬在鐵達尼號的殘骸中,沒人找得到它,也沒人想清理它、佩戴它、使用它。

5. 只能衝刺而無法跑千里

他寫程式、他部署、他繼續前進,絲毫沒有想要學著解決問題的意願,只要給這傢伙一段程式碼,他就會沒日沒夜奮戰,隔天就交出成果,你會得到一個修復好、能執行的軟體,除此之外別無所有。有時候,選擇開發者的時候你得有些私心,找個不但會在大限之前完成任務,而且也有旺盛的求知慾的人。

6. 一天到晚怨天尤人

「這不是我幹的」、「這不是我的錯」、「這跟我修復的部分無關,一定是有其他人搞砸了」、「這東西真的很煩!(無限迴圈)」、「我不知道怎麼修復這邊,找個會的人來啦」⋯⋯

那個犯錯的人可能早就修正向前走了,你還在大肆抱怨什麼勁呢?

7. 這個世界唯我獨尊

「不照我的方法做就拉倒」,是這群人的座右銘。在他們心中,這是一場他的「點子」與你的「點子」之間、他的解決方案與你的解決方案之間的競爭,不為整個專案著想。他們會來來回回仔細你植入的程式碼,即使他們運作正常、經過測試、看來完美無缺,仍讓他們覺得芒刺在背。這類傢伙是阻礙生產力的大麻煩,在壓力來襲時,他們也會是最先落荒而逃的人,就算經驗再怎麼豐富、技術再怎麼厲害,也別輕易嘗試找這些人加入團隊。

8. 不願踏出舒適圈

寫 Java 的 A 開發者一聽到他得寫一段 Python script 就愣住了。B 開發者一聽到設定檔裡某個部分必須改正就慌了。C 開發者一聽到他得在資料庫裡輸入東西就畏縮了。這些人傾向趨吉避凶,不願離開舒適圈。他們有很奇異的迷信,不想接觸系統的某些地方。這個現象尤其容易出現在菜鳥開發者身上,出色的開發者或快或慢,都會渴望跳出舒適圈,探索陌生的事物。

9. 粗枝大葉

忘掉留存備份、快照存檔、一堆未歸檔的程式目錄⋯⋯這些都是菜鳥容易出的狀況,隨著你愈來愈朝專業者邁進,這些漫不經心的狀況都應該避免。

10. 偽裝成駭客的麻煩精

這些人能夠耍些小技倆,「騙過」系統使之運作,沾沾自喜。面對複雜的問題,他們彷彿變個魔術就能解決,但就作者的經驗,10 次有 9 次都只是表面功夫,實則漏洞百出,而且遲早都會當掉,導致後來還要花更多成本處理。

跟大部份的創業者不一樣,甚至可以說是反其道而行,DECOmyplace 居家裝潢社群網站創辦人 蔡明宗Jerry拒絕了多家創投公司的投資,如此有個性的品牌營運模式,其中的動力與奧妙到底是什麼呢?

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現代人對於自己居住的空間其實都已有一定程度的重視,不論是室內裝潢、局部設計、改造裝修…等等,喜歡設計自己的家的消費者越來越多,Jerry在 2007 年時比身邊的人早一步看見大環境氣氛的改變,便以自己學生時代的資管背景計劃創辦全球居家裝潢社群網站DECOmyplace.com

DECOmyplace.com 說起來是Jerry的第二次創業,相較於第一次2000年的幫人架設網站公司時因經驗的不足與年輕氣盛,累積了以往失敗的經驗,對於此次創業的風險控管更為謹慎,並且是優先以財務狀況為經營公司的目標,堅持「有多少錢做多少事、賺多少錢請多少人」為具體做法,貫徹從哪裡跌倒就從哪裡站起來的正面態度!

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沒有資金也沒有技術 就不該考慮創業
Jerry認為如果沒有資金也沒有技術的話,就不應該踏上創業這條路。做哪一行就該像哪一行,所以從基礎開始很重要,因此他從創站的第一天就下定決心不輕易接受創投公司的投資,畢竟拿人手軟,無法100%掌握自己在做的事情,不是他樂見的過程與結果。

因此靠著上班這幾年的存款而再次創業的Jerry,在DECOmyplace.com的前3年都是一人公司,連續虧損18個月才開始有微薄的廣告收入,上至到外頭跑業務,下至網站的程式、設計與美工通通都是事必躬親,還至少寫了20,000封信件廣邀全世界各方好手分享居家佈置經驗,來增添網站的可看性與豐富性。

水到渠便成,網站流量自此也開始跟著成長,一步一腳印,過往的辛苦總算是能看見點收穫,但 Jerry 不以此為傲,反而是更以此為信念,確知若是沒有資金也沒有技術還吃不了苦,千萬不要踏上創業這條路。

待續…

文/品牌志特約記者 Alice
圖/DECOmyplace

組織扁平化

組織扁平化(horizontal organization)

組織扁平化的提出及意義

現代企業組織結構理論可以分為兩個階段,

第一階段,從亞當·斯密分工理論開始,至本世紀八十年代,這一階段強調高度分工,組織結構也越來越龐大,組織形式從直線制開始,一直到事業部制,我們可稱之為傳統的科層制組織結構;

另一階段自本世紀九十年代始,這一階段強調簡化組織結構,減少管理層次,使組織結構扁平化。

科層制組織模式中,直線-職能制是企業較常採用的組織形式,其典型形態是縱向一體化職能結構,強調集中協調的專業化。適用於市場穩定、產品品種少、需求價格彈性較大的情況。其集中控制和資產專業化的特點,使得它不容易適應產品和市場的多樣化而逐漸被事業部制組織取代。事業部制組織強調事業部的自主和企業集中控制相結合,以部門利益最大 化為核心,能為公司不斷培養出高級管理人才。這種組織形式有利於大企業實現多元化經營,但企業長期戰略與短期利益不易協調。

隨著企業規模的擴大,科層制組織不可避免的面臨:1.溝通成本、協調成本和控制監督成本上升;2.部門或個人分工的強化使得組織無法取得整體效益的最優;3.難以對市場需求的快速變化作出迅速反應等問題。

扁平化組織,正是由於科層式組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環境的要求而出現的。

所謂組織扁平化,就是通過破除公司自上而下的垂直高聳的結構,減少管理層次,增加管理幅度,裁減冗員來建立一種緊湊的橫向組織,達到使組織變得靈活,敏捷,富有柔性、創造性的目的。它強調系統、管理層次的簡化、管理幅度的增加與分權

扁平化組織的特點

扁平化組織與傳統的科層制組織有許多不同之處。科層制組織模式是建立在以專業分工,經濟規模的假設為基礎之上的,各功能部門之間界限分明。這樣建立起來的組織必然難以適應環境的快速變化。而扁平化組織,需要員工打破原有的部門界限,繞過原來的中間管理層次,直接面對顧客和向公司總體目標負責,從而以群體和協作的優勢贏得市場主導地位的組織。 扁平化組織的特點是:

1.以工作流程為中心而不是部門職能來構建組織結構。公司的結構是圍繞有明確目標的幾項“核心流程”建立起來的,而不再是圍繞職能部門;職能部門的職責也隨之逐漸淡化。

2.縱向管理層次簡化,削減中層管理者。組織扁平化要求企業的管理幅度增大,簡化繁瑣的管理層次,取消一些中層管理者的崗位,使企業指揮鏈條最短。

3.企業資源和權力下放於基層,顧客需求驅動。基層的員工與顧客直接接觸,使他們擁有部分決策權能夠避免顧客反饋信息向上級傳達過程中的失真與滯後,大大改善服務質量,快速地響應市場的變化,真正做到“顧客滿意”。

4.現代網路通訊手段。企業內部與企業之間通過使用E-mail辦公自動化系統管理信息系統等網路信息化工具進行溝通,大大增加管理幅度與效率。

5.實行目標管理。在下放決策權給員工的同時實行目標管理,以團隊作為基本的工作單位,員工自主作出自己工作中的決策,併為之負責;這樣就把每一個員工都變成了企業的主人。

把扁平化組織與科層制組織作比較,得到下表:

组织扁平化

扁平化組織模式分類

扁平化組織形式主要有矩陣制團隊型組織、網路型組織(虛擬企業)等。

(1).矩陣制組織結構

矩陣組織結構,是為了改進直線職能制橫向聯繫差,缺乏彈性的缺點,在直線-職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加一種橫向的領導系統而形成的一種組織形式。又可稱之為"非長期固定性組織"。其組織結構如圖1所示。

组织扁平化

它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上,例如組成一個專門的產品(項目)小組去從事新產品開發工作,在研究、設計、試驗、製造各個不同階段,由有關部門派人參加。這種組織結構形式是固定的,人員卻是變動的,需要誰,誰就來,任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散,有關人員回原單位工作。因此,這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。企業可用來完成涉及面廣的、臨時性的、複雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用於以開發與實驗為主的單位,例如科學研究,尤其是應用性研究單位等。

矩陣結構的優點是:

機動、靈活,可隨項目的開發與結束進行組織或解散;由於這種結構是根據項目組織的,任務清楚,目的明確,各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組裡,能溝通、融合,能把自己的工作同整體工作聯繫在一起,為攻剋難關,解決問題而獻計獻策,由於從各方面抽調來的人員有信任感、榮譽感,使他們增加了責任感,激發了工作熱情,促進了項目的實現;它還加強了不同部門之間的配合和信息交流,剋服了直線職能結構中各部門互相脫節的現象;加強了橫向聯繫,專業設備和人員得到了充分利用。

矩陣制的缺點是:

項目負責人的責任大於權力,因為參加項目的人員都來自不同部門,隸屬關係仍在原單位,只是為"會戰"而來,所以項目負責人對他們管理困難,沒有足夠的激勵手段與懲治手段,這種人員上的雙重管理是矩陣結構的先天缺陷;由於項目組成人員來自各個職能部門,當任務完成以後,仍要回原單位,因而容易產生臨時觀念與短期行為,對工作有一定影響。

(2)、團隊型組織結構

團隊型組織中以自我管理團隊SMT(Self-managed Team) 作為基本的構成單位。所謂自我管理團隊,是以響應特定的顧客需求為目的,掌握必要的資源和能力,在組織平臺的支持下,實施自主管理的單元。一個個戰略單位經過自由組合,挑選自己的成員、領導,確定其操作系統和工具,並利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法。惠普施樂通用汽車等國際知名的企業均採取了這種組織方式。SMT使組織內部的相互依賴性降到了最低程度。 團隊型組織的基本特征是:工作團隊做出大部分決策,選拔團隊領導人,團隊領導人是"負責人"而非"老闆";信息溝通是通過人與人之間直接進行的,沒有中間環節;團隊將自主確定並承擔相應的責任;由團隊來確定並貫徹其培訓計劃的大部分內容。

它有如下特點

1.自我管理團隊容納了組織的基本資源和能力。在柔性生產技術和信息技術的基礎上,團隊被授權可以獲得完成整個任務所需的資源,比如原材料、信息、設備、機器以及供應品

2.部門垂直邊界的淡化。在充分重視員工積極性、主動性和能力的前提下,團隊消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業之間的障礙,其成員經過交叉培訓可以獲得綜合技能,相互協作完成組織任務。

3.“一站式”服務與團隊的自主決策。在簡潔、高效的組織平臺(整體戰略、信息技術、資金等)支援下,團隊被賦予極大的決策權.團隊成員可以自主進行計劃、解決問題、決定優先次序、支配資金、監督結果、協調與其他部門或團隊的有關活動。自我管理團隊具有動態和集成的特點,能針對變化的顧客需求進行“一站式”服務,從價值提供的角度看,自我管理團隊獨立承擔了價值增值中一個或多個環節的全部工作。

4.高層管理者驅動轉向為市場驅動,管理者角色轉換。在扁平化組織中,自我管理團隊對本單位的經營績效負責,其管理人員從傳統的執行者角色轉變為創新活動的主要發起人,為公司創造和追求新的發展機會。中層管理者大為簡化並不再完全扮演控制角色,相反轉變為對基層管理人員提供顧客和供應商信息、人員培訓方案、績效與薪酬系統設計等關鍵的資源,協助團隊間知識、技能和資源的橫向整合。由於急劇的資源分散化和職責的下放,最高管理層的精力主要集中在制定整體戰略、驅動創新過程,扮演設計師和教練的角色。

在基於速度和解決方案提供的競爭中,自我管理團隊只能拿捏相對有限的資源。為滿足顧客渴求,有效的減少成本、降低風險、縮短開發時間,自我管理團隊必須大量依賴與其他團隊或外部組織廣泛的橫向合作;自我管理團隊能夠獨立完成價值增值的一個或多個環節,更為其在組織內部或組織間與其他團隊實現多方合作奠定了基礎。在市場需求驅動的新型組織中,自我管理團隊是其基本構成單位,這種組織的形態必將是扁平的。

網路型企業是虛擬企業的一種, 目前關於網路型組織的一個被較為普遍接受的定義是:網路型組織是由多個獨立的個人、部門和企業為了共同的任務而組成的聯合體,它的運行不靠傳統的層級控制,而是在定義成員角色和各自任務的基礎上通過密集的多邊聯繫、互利和互動式的合作來完成共同追求的目標。

網路型企業組織結構中,企業各部門都是網路上的一個節點,每個部門都可以直接與其他部門進行信息和知識的交流與共用,各部門是平行對等的關係,而不是以往通過等級制度滲透的組織形式。密集的多邊聯繫和充分的合作是網路型組織最主要的特點,而這正是其與傳統企業組織形式的最大區別所在。這種組織結構在形式上具有網路型特點,即聯繫的平等性、多重性和多樣性。

企業的網路化變革過程中,必須通過大力推廣信息技術的使用,使許多管理部門和管理人員讓位於信息系統,取消中間管理層或使之大大精簡,從而使企業組織機構扁平化,企業管理水平不斷提高。

網路型組織的適用前提:經濟全球化,環境高度不確定性。

網路型組織的基本類型

根據組織成員的身份特征以及相互關係的不同,網路型組織可以分為四種基本類型,分別是內部網路、垂直網路、市場間網路和機會網路。以下對這四種類型的網路進行具體說明。

1.內部網路

內部網路包括兩個方面的涵義。第一個方面是通過減少管理層級,使得信息在企業高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動;第二個方面是通過打破部門間的界限(但這並不意味著部門分工的消失),使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結果,就使企業成為一個扁平的、由多個部門界限不明顯的員工組成的網狀聯合體,信息流動更快,部門間摩擦更少。與此相適應,企業的組織結構也以生產為中心轉變為以顧客為中心。

2.垂直網路

垂直網路是在特定行業中由位於價值鏈不同環節的企業共同組成的企業間網路型組織,原材料供應商、零部件供應商、生產商、經銷商等上下游企業之間不僅進行產品和資金的交換,還進行技術、信息等其他要素的交換和共用。聯繫垂直網路中各個企業的紐帶是實現整個價值鏈(包括顧客)的利益最大化,因為只有整個價值鏈利益最大時,位於價值鏈中各個環節的企業所創造的價值才能最終實現。垂直型網路的組織職能往往是由價值鏈中創造核心附加價值的企業來履行的,例如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商和分銷商組成的垂直型網路,網路內企業通過緊密合作達到及時供應和敏捷製造,大大提高了效率、降低了成本。

3.市場間網路

市場間網路是指由出於不同行業的企業所組成的網路,這些企業之間發生著業務往來,在一定程度上相互依存。市場間網路最為典型的例子是日本的財團體制,大型製造企業、金融企業和綜合商社之間在股權上相互關聯,管理上相互參與,資源上共用,在重大戰略決策上採取集體行動,各方之間保持著長期和緊密的聯繫。金融企業(包括商業銀行、保險公司和其他金融機構)以股權和債權形式為其他成員企業提供長期、穩定的資金支持,綜合商社為成員企業提供各種國內外貿易服務,包括原材料採購與成品銷售、提供貿易信用、規避交易風險等。

4.機會網路

機會網路是圍繞顧客組織的企業群,這個群體的核心是一個專門從事市場信息搜集、整理與分類的企業,它在廣大消費者和生產企業之間架設了一座溝通的平臺,使得消費者能夠有更大的選擇餘地,生產者能夠面對更為廣泛的消費者,有利於兩個群體之間交易的充分展開、機會網路在規範產品標準、網路安全和交易方式方面起到了關鍵作用。典型的機會網路核心企業包括早已存在的郵寄產品目錄公司和剛剛興起的電子商務平臺企業(如亞馬遜eBay等),它們將眾多生產者和消費者聯繫起來,共同構成機會網路。

網路型組織的基本特征

企業內部的網路型組織結構是不確定的,各個公司的網路型組織也並不一樣。但它們都有一些基本特征:

1.合作、民主、自由、寬容。知識化生產時代的產品特點是不斷創新,且是以創造性勞動為主。但是,創新所需要的知識和信息的集合從來就是分佈不平均的。創造性勞動需要上級尊重下級,鼓勵創新,允許失敗,鼓勵不同意見相互交流。網路型組織與此相適應的形式有:合理化建議、同級業績評議等等。

網路型組織的另一個重要特點是自由和寬容的組織文化。例如,3M公司在管理上允許員工有部分上班時間做一些個人的興趣愛好,IBM也允許員工在工作時間做“私活”;有的公司實行自我管理、自我評價,如自行確定工作定額;實行分權和授權,更好地激發和利用人的興趣和愛好。

2.網路型企業供給關係以企業間合作為基礎,企業邊界模糊。在新企業網路型供給關係下,合作具有更為重要的地位,核心企業可以幫助供應商解決技術問題,節約的成本則雙方共用;供給企業也可以修改核心企業的設計要求,減少的成本也可以雙方共用。企業由追求自身利益最大化轉向追求整個價值鏈供應鏈)上的價值最大化。

這樣的合作關係使得企業與企業之間的傳統界限變得模糊,這些相互聯繫的上下游企業組成了一個更大的虛擬企業,也稱之為虛擬一體化供給鏈。

3.網路型組織通過團隊(基層項目小組和高層管理專業小組)來適應創造性勞動對知識的密集性要求。創造性勞動需要不同知識背景的人相互組合,企業團隊就是由此而產生。團隊是加強合作、加強信息交流的一種方式,也是網路型組織的一種形式。

4.網路型組織通過權力和責任本地化來激發人的積極性、能動性與自我管理能力。在實行分權和授權的變革後,即使在非獨立核算的下級單位,決策也並非是由上級部門作出後下達執行,而是下級部門自行決策後上報,或上級與下級商議後決策;重要的不是權力而是業績。設立利潤中心成本中心、劃小和建立獨立的核算單位(以自我管理團隊為核算單位)也是網路型組織的特征之一。

5.網路型組織具有柔性化的特點。柔性化是指在組織結構中設置一定的非固定和非正式或臨時性的組織機構,這些組織機構往往是以任務為導向的,可以根據需要而設置或取消,與正式的組織機構有著網路型而不是直線型的關係。

6.網路型組織具有多文化、個性化和差異化的特點。在網路型組織中,每一個人都是網路組織上的節點,他們之間的聯繫比在傳統直線型組織下更密切。企業內部多種文化和差異、個性則有利於知識和信息的整合。

7.網路型組織通過學習和培訓增加組織的知識密度。具體形式有:職工培訓、教育投資、多崗位輪換等。

扁平化組織模式新架構

扁平化組織結構本身的特征以及嬗變過程,本質上要求其必須對傳統工業企業的組織模式進行變革。近年來,適應內外部環境劇烈變化而出現的扁平化趨勢,不僅使金字塔型的傳統組織模式正在失去效力,而且,使企業與企業之間的組織模式也在發生變化。貫穿於內、外組織變革過程的,是扁平化組織特有的知識共用和部門、組織間的協作。

(1).扁平化組織的內部組織模式

知識團隊構成了扁平化組織內部組織的基礎。美國著名管理學家德魯克指出,“由於現代企業組織由知識化專家組成,因此企業應該是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分,每一個人的業績都是由他對組織的貢獻而不是由其地位高低來決定的。因此現代企業不應該是由老闆和下屬組成的,必須是由平等的團隊組成的。”扁平化組織本質上可被視為是一知識體系,其競爭優勢的建立主要在於如何通過在一個精益的組織內,對組織所擁有的知識、信息進行整合、創造和管理,從而更直接地面向市場、面向用戶。為了支持這種知識、信息的整合、創造和管理,扁平化組織內部不是以職能為單位,而是形成一個個動態的知識團隊,這種團隊將個體和組織結合起來,促進用戶知識的顯性化和實體化,最終形成完整、統一的市場知識和轉化機制。根本上講,扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團隊的自我管理,不斷釋放整體知識能量,進而實現企業價值創造空間的創新和拓展。

1.知識團隊運作的基礎

團隊之所以能成為扁平化組織構造的基礎,其實是同扁平化組織基本特征相關的,在扁平化組織中,人力資源成為組織的第一資源,而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高要求,使得知識員工成為企業知識(特別是市場知識和用戶知識)的主要載體,決策中心下移導致的組織分權化和扁平化,共同促進了團隊代替科層。

2.團隊成員角色的專家化

知識團隊運作的目標追求知識、信息的共用、轉化和創新,為了達到這種目標真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化要求知識團隊成員知識的互補性,因為,團隊項目任務的完成需要不同的專門知識,例如一個戰略咨詢項目需要營銷、生產、人力資源等相關領域的知識,知識團隊成員都應該有自己專長的領域,團隊任務的完成需要這些不同領域的專家協作,協作過程同時也是互相學習的過程和知識的共用、轉化和傳新過程,通過不同領域的專家進行面對面的工作交流,交叉知識的產生其實就是知識的創新。因此,知識團隊成員角色的專家化是團隊知識鏈能力放大機制的前提和基礎。

3.設定團隊目標

作為扁平化組織特定的知識鏈主體,知識團隊必須擁有自己的知識目標。同時,作為組織的一個基本單位,團隊的知識目標必須符合扁平化組織的總體知識發展的要求,或者說團隊知識鏈的效率體現必須要滿足組織整體的知識演化目標。因此,設定團隊目標,既是團隊的共同願景,有利於團隊本身知識的穩固和創新,更為重要的是,能夠實現與組織知識鏈的有效整合,獲得知識的協同效應

4.建立支持結構

知識團隊作為扁平化組織內部的組織基礎,必然涉及與企業整體的介面。在設定團隊目標時,要求團隊目標同企業目標保持一致,但在執行過程當中,存在許多不可控因素,為了進行協調以最大程度發揮團隊的知識能量,完善團隊的 外在組織支持結構將非常重要。扁平化組織的團隊模式是以知識鏈團隊為工作核心,同時有高層知識團隊進行協調,專家系統進行必要的支持。

(2).扁平化組織的外部組織模式

知識不僅在內部具有分佈性(導致決策中心下移),同時,知識還分佈在企業外部,扁平化組織並非知識孤島。為了更好服務於市場,其運行過程中必須吸收供應商、客戶、競爭者和其他外部組織的知識,而扁平化組織的競爭優勢也正在於與其利益相關者之間的密切聯繫上。

1.企業的知識合作機制

扁平化組織具有知識鏈構造的特點,知識團隊就可視為一條知識鏈,團隊對內外部知識選擇、吸收、記憶、轉化、創新和產出,形成一條無限迴圈知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在於企業內部團隊層次上,也存在於組織層次上,存在於組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯盟實現的。知識聯盟還表示不同的扁平化組織之間的關係,企業是一條知識鏈,一個企業可以參與多條知識鏈,因而不同知識鏈之間存在交叉,當一個企業和其他的企業建立一種知識創新聯合體時,一個知識聯盟就形成了。

知識聯盟的中心目標就是學習和創造知識,特別強調通過聯盟從其他組織學習和吸收知識,或者同其他組織合作創造知識,從而對市場、用戶的需求滿足不僅僅局限在企業本身、企業知識範圍內。知識聯盟的建立主要是基於組織資源、知識和能力的互補性,即聯盟一方具有另一方不具備的資源、知識和能力,以實現聯盟伙伴共同受益,共同服務於同一市場、同一用戶,滿足它們的要求。因此,知識聯盟既密切了其成員組織之間的關係,有助於組織之間相互學習彼此的知識和能力,也有助於組織之間的知識結合,從而創造出新的交叉知識,更有益於市場目標、用戶需要的實現。此外,知識聯盟可以有效地實現聯盟伙伴之間的隱性知識的轉移。如果聯盟伙伴之間只簡單地傳遞顯性知識,那就不需要知識聯盟,而只需買本書或一套公式或參觀瞭解就可以了。所以知識聯盟的重點是學習和吸收對方的隱性知識,其關係就像師徒關係,允許聯盟伙伴之間的各層次人員進行面對面的互動式學習和交流,通過“乾中學”和“教中學”,實現大量隱性知識的交流和滲透,達到所需知識的有效轉移。更為重要的是,知識聯盟中組織的“異質性”避免了組織與文化的內部一體化所造成了思維的“路徑依賴性”,甚至組織間知識相互激活的可能性遠遠高於一體化組織內知識相互激活的可能性。聯盟成員擁有知識的多樣性和異質性更容易導致思維的碰撞,產生嶄新的交叉知識。

2.知識聯盟的管理

第一,建立互動學習的模式,有效促進隱性知識的轉換。互動學習是指兩個企業或多個企業結對或聚群學習。在互動學習中,“學生”企業可充分接近“老師”企業,不僅可以學到“老師”企業中的顯性知識,更重要的,還可以學到“老師”企業的隱性知識,如“怎樣做”和“為什麼這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯盟,建立了互動學習的模式,加強了師生間面對面的互動交流與切磋,通過“乾中學”和“乾中教”,實現了隱性知識的有效轉移。通過觀察和模仿“老師”如何做,學會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清楚的知識,而這些隱性知識僅在一個人面對面模仿另一個人時才能學到。

第二,加強有關知識的學習和積累,不斷提高吸收能力。知識聯盟的核心是企業通過學習知識來培養自身的核心能力。因此,企業的吸收能力的大小,直接關係到企業能否形成核心能力。企業之間的學習效果取決於“學習”企業三方面的能力:認識和評價外部新知識的能力、消化吸收新知識的能力和利用新知識進行創新應用的能力。要提高認識和評價外部知識的能力,關鍵是自己要具備一定數量的、與外部新知識相關的基礎知識。因此,企業在尋找知識聯盟時,必須加強自身有關知識的學習和積累,不斷提高自身的知識存量和改善知識結構。要提高消化吸收外部新知識的能力,實質上是提高企業內化外部知識的能力。企業要在這個內化過程中建立起相應的知識處理系統,以實現外部知識的高效轉化,將內化為企業的知識根植於已建立的知識系統中,形成企業特有的知識——企業核心能力的基礎,從而捉高企業內化外部知識的能力。要提高知識的應用創新能力,必須依賴企業本身的整合能力,而整合能力來源於企業解決自身問題實踐中的不斷“試錯”。企業要鼓勵個人、團隊不斷實踐,敢於“試錯”,以積累各種經驗。

第三,選擇合適的知識聯盟的方式,保證聯盟的時效性。知識聯盟的目的是學習隱性知識,而隱性知識的學習需要一定的時間,這樣才能產生潛移默化的效果,短時間內不可能實現隱性知識的有效轉移。因此,如何選擇有效的方式來保證聯盟的時效性就成為問題的關鍵。企業應根據自己的現狀、企業與聯盟組織之間的關係和經歷等因素來綜合選擇。

第四,加強人力資源配置。由於核心能力實質是“組織中的積累性學識”,而學識的載體是人,核心能力只有通過組織中人的學習才能獲得,因此對知識聯盟的管理重點在於對聯盟的人力資源管理,建立一支支持組織學習過程的人力資源系統。

組織扁平化的條件與步驟

並非所有的企業都適合組織扁平化的,它有一定的適用條件與範圍,並受一些社會因素的影響。

根據企業成長理論,扁平化組織結構應該與一定企業發展階段相匹配。

组织扁平化

如圖,企業成長可分為五個階段:創業階段、集體化階段、規範化階段、精細化階段與合作階段。在精細階段以前,隨著規模不斷擴大,影響區域的日益擴張,企業需要不斷提高科學管理水平,完善規章制度;企業的管理層次也會隨之增加。在合作階段,企業變得越來越龐大,進入國際化市場。但隨著企業機構的高度官僚化,指揮與反饋鏈條越來越長,企業對環境的反應也會越來越遲鈍,此時,企業需要組織扁平化,簡化管理層,縮短指揮鏈條,恢復企業對環境的靈敏性與活力。

組織扁平化要求管理者素質的提高。組織扁平化的過程中必然引起中間管理層的削減。傳統的管理理論要求管理幅度在7人以下為宜,否則會降低管理的效率;而在組織扁平化後,新的組織結構要求管理幅度大為增加,在管理人員減少的同時,要保證管理效率不下降,必然對管理者的素質與能力要求有所提高。

組織扁平化要求Intranet技術的支持 。Intranet技術是組織扁平化的必要支持之一,它比以往任何網路技術更利於發揮扁平化組織的績效。團隊成員工作共用、團隊之間信息交流、團隊與上下層溝通都可通過使用E-mail、OA系統MIS系統等現代網路技術與工具進行溝通,在提高工作效率的同時,大大增加管理幅度。美國組織結構專家郝瑪•巴拉密說:“減少層次和壓縮規模趨勢源於降低成本的需要,當然它們也反映了信息和通訊技術對管理的衝擊。中層管理的作用是監督別人以及採集、分析、評價和傳播組織上下和各層次的信息。但是,它的功能正隨著電子郵件、聲音郵件、共用資料庫資源等技術的不斷發展而減弱。” 組織扁平化的基本實現途徑是流程再造。流程再造即藉助信息技術,以重整業務流程為突破口.將側重於縱向控制的職能部門改造為側重於橫向協作的團隊,實現以顧客需求驅動組織運行。

組織結構的扁平化是一項長期的、艱苦的重大變革,牽涉到的人多面廣,因此要有計劃地、有層次地、有步驟地推行方可見成效。企業實行扁平化工程一般應遵循以下幾個程式:

1.實行危機管理,塑造緊迫感。當經濟景氣時,企業經營者只要把企業放在恰當的環境中,便可確保企業獲利;但是一個組織的生命、有其周期性,當經濟不景氣或者競爭加劇,面臨生死存亡之際,許多偉大的策略也許無用武之地,於是企業必然重新調整其步伐,把經營的重點放在組織結構的設計上來,確認組織變革的必要性。

2.分析現在的組織與工作流程,診斷組織的癥結,提出合理化方案。描繪美麗遠景,以此指點變革努力的方向並建立強有力的指揮組織,而且由高級主管挑頭;鼓勵工作小組發揮團隊合作精神。

3.選擇變革的方案,並推進組織變革。在實施之初,一是要選擇好變革的時機,在企業經營危難之際,也許會得到更多員工的認同,此時變革會順利、快速得多;二是要確定組織變革的範圍和層次,組織重構可以在全公司同時全面展開;也可以分階段、分部門依次實行,然後擴展到全局,這樣可以積累經驗,逐步推廣,從而取得最後的成功。

4.教育培訓。激勵員工,設法消除裁員給員工心理上游來的恐慌是新組織發揮作用的關鏈,用快速有效的管理溝通方法使員工理解變革的必要性,同時強調其個人未來發展的良好機遇。否則,不管是在組織重組過程中還是在重組後.士氣和生產率都會顯著降低,導致整個改組工作的失敗。

西方企業組織結構扁平化

西方企業組織結構扁平化的緣由

自工業革命以來,英國經濟學家亞當·斯密的勞動分工理論幾乎一直成為傳統的西方企業組織結構設計的核心,並由此逐步形成了具有絕對統治地位的傳統的企業組織形式——科層制組織。這種組織形式,以提高勞動生產率為目標,特別強調分工,其組織結構形式,從縱向看,是一個等級分明的權力金字塔,組織被劃分為若幹層次,處在金字塔塔頂的高層管理人員通過管理的“等級鏈”控制著整個組織;從橫向看,組織被分解為若幹個併列部門,每一個部門負責一個專門的工作,按照部門的職能,各司其職,各自獨立。這種組織,縱向是一個以等級為基礎,以命令控製為特征的金字塔結構,橫向是一個以“直線組織”為支柱、以部門職能為核心的框架結構。它的基本運行法則是上層決策、中層管理、基層執行。這種等級分明、分工精細的組織在過去一個相當長的歷史時期曾經起到了提高勞動生產率、提高質量和降低成本的積極效果。但它只適合於以前市場經濟和條件相對比較穩定的時代。那時,由於信息傳遞的不暢,加上工人受的教育一般不多,因此企業需要建立這樣一種體系來收集管理信息,並對工人實施監督。

90年代以來,西方企業面臨的經營環境也發生了巨大變化,多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、遲緩而缺乏靈活性和人情味。而扁平化組織是組織模式的根本性改變,通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減冗餘人員而建立企業的縱橫向都比較緊湊的扁平化結構,使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效,從而使企業在變化莫測的市場經濟競爭中立於不敗之地,正如科特所評價的那樣:“一個有更多代理即有一個平坦層次結構的組織,比一個在結構中層有臃腫結構的組織處於更有利的競爭地位”。

西方企業組織結構扁平化的理論淵源

組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經濟學,以1937年科斯《企業性質》為開端,之後,又由阿爾欽德姆賽茲威廉姆森等人加以拓展的新制度經濟學提出了企業乃“一系列合約的聯結”的命題,指明瞭企業的合約聯結性質決定了企業並非必然是等級分明的科層組織。1990年哈默錢皮提出革命性企業再造概念,通過對公司的流程、組織結構、文化等進行徹底的急劇的重塑,以達到績效的飛躍。哈預設為,企業再造就是從根本上打破傳統的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系,提出以新設計和重建的作業程式(流程)作為企業組織結構基礎的組織形式。美國麻省理工學院教授維斯特尼和馬林等人總結了管理界對再造後“新組織”的論述,認為“新組織”有網路化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結:“90年代激烈的全球競爭導致了兩類不同性質的組織創新,一類是以降低成本為目的,另一類則是以提高企業核心能力為目的的。後者突出的表現為使組織更加扁平化、更具柔性和創造性。”

組織結構扁平化對企業管理的影響

1.企業在勞動分工基礎上,更強調系統觀念。組織結構扁平化,旨在讓員工打破原有的部門界限,繞過原來的中間管理層次,從而以群體和協作優勢贏得市場主導地位,因此系統和協作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統學家馮·伯塔朗菲指出的那樣,一個企業組織是一個由許多相互作用的部分組成的開放系統,管理人員應用系統方法就可以闡明系統目標,確定評價系統工作成績的標準,並把企業同各種環境系統更好地聯繫起來。

2.減少中間層,導致“中層革命”。美國管理學家德魯克指出:“組織不良最常見的病癥,也就是最嚴重的病癥,便是管理層次太多,組織結構上一項基本原則是,儘量減少管理層次,儘量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規模的擴大,傳統組織理論認為,由於管理者受精力、知識、能力、經驗的限制,所能管理的下屬人數是有限的。因此,惟有增加管理層次才能實現對人員的管理和控制。然而現代信息技術的發展使得信息、知識的共用可通過電腦網路得以完成,溝通的順暢直接導致原先承擔上傳下達任務的中層管理人員人數的大大減少,帶來“中層革命”。

3.知識的影響力凸現並日益加強。扁平化組織中,影響力並非完全來自職權,知識、信息、人格魅力等有時往往超越職權的影響範圍,在決策和日常運作過程中發揮更大的作用。

4.靈活指揮。統一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對簡單時,這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規模的擴大,統一指揮原則經常無法實現,而靈活指揮成為企業控制過程的靈魂。

5.分權。與扁平化相輔相成,分權成為一種必然趨勢,柯達公司總裁羅伯特說:“過去我們的機構臃腫龐大……惟一能使我們發揮協調作用的辦法是縮小機構”。

6.加大控制幅度。信息化、電腦化帶來的間接控制與指揮使控制幅度加大,從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現實。

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經營企業,是一門大學問!

有的公司,發展前景欣欣向榮,

公司整體氣氛很有活力;

也有公司表面光鮮亮麗,內部卻死寂一片。

 

當你的公司出現以下這 5 個特徵時,

你就要當心工作不保了…

 

趕緊來看看吧…

特徵一、無大將可用

 

「千軍易得,一將難求。」

這是中國俗語,也是一個顛撲不破的真理。

如果你的企業做大了,

1 個億、10 億,甚至上百億,

如果你找不到大將可用,那你就距離失敗不短了。

 

三國時「蜀中無大將、廖化做先鋒」的故事,

正在中國很多的中小型企業中蔓延。

很多老板還沾沾自喜說自己年輕能幹,

卻不知道自己已經成了企業發展的最大障礙。

 

因為這樣的老板雖然能力很強,

但是在沒有大將的情況下,

往往戰略清晰,戰術失誤。

更可怕的是,在這樣的企業中,

就像三國時候沒有人懷疑諸葛孔明一樣,

老板的旨意成了企業的發展方向,

最終會給企業造成失街亭的危險。

沒有大將,企業就沒有跨越發展的機會。

 

特徵二、中層無能

 

比沒有大將更可怕的,

是企業的中層沒有思想、十分無能。

在我走過的企業中,

中層無能的企業至少在中國占據 60-70%。

很多人都在研究中國企業平均壽命只有 4-5 年,

卻不知道,80% 的企業失敗都和中層無能有關。

 

三鹿的失敗,很多人說是質量問題,

而熟悉三鹿的人都知道,是中層問題。

中層是市場到高層的連接帶,

也是執行和解決市場問題的核心力量。

如果這個層級出現問題,

可以說,企業距離關門的日子就不遠了。

 

 

特徵三、一線腐敗

 

在一個中國式的企業生態中,

腐敗似乎已經是一個普遍的問題了。

如果一個企業家遇到了正直的大將和中層,

那麼我告訴你,你肯定是祖上顯靈了。

 

好比快消品領域,腐敗很常見,

有和經銷商吃公司費用的,

又兼職給別的企業打工的,

有還自己開店的,有費用作假的,

損公肥私、吃裡扒外的,有內外勾結的等等。

 

 

(圖片來源)

 

特徵四、只開會不決策

 

有激情的企業家都有一個共同的特徵,就是決策力。

這個決策是既快又準。

而要達到這個能力的核心,便是要抓住事物的本質和重點。

無數沒有激情的企業家,

天天主持會議,天天研究的同樣的問題,而天天都沒有結論。

天天在開會,天天紙上談兵,

那你就一定是在給企業的衰敗注入基因。

 

 

特徵五、老板愛聽奉承

 

今天成功的企業家中,誰不愛聽奉承?

問題是,多數成功者能夠分清楚

什麼是由衷的讚美,什麼是奉承。

 

喜歡奉承的老板的下屬一般有三個目的:

一是從你那裡要拿到利益;

一是要給你進讒言;一是要架空你。

可以說,這樣的企業未來在哪裡?

如果你的公司出現這幾個徵兆,

恐怕要準備另謀高就了…

身為老闆的你,

也要避免公司出現這些問題唷!

 

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  • 回首:我所學到的寶貴10堂課

寫這篇文章真的逼我不得不去分析這些有如雲霄飛車的事件,以及創立一個成功的網路事業會面臨的挫折。我寫下這些我學到的教訓,我告訴自己我以後要遵照以下的原則來過我接下來的人生:

  1. 永遠不要外包任何東西

短期來看,好像可以省下很多錢,但長期來看,這其實非常昂貴,而且沒有產能。當我有 100 名員工在白俄羅斯時,如果我不在場,他們的生產力低到不行,但當我在的那週,他們的生產力飆得超級高。這樣是行不通的。

  1. 千萬不要校長兼撞鐘

絕對要組織一個可以為所有主要決定負責的團隊,而且在公司要有跟你平等的共同創辦人。一定要找到跟你有一樣願景,並想要跟你一同建立公司的穩定團隊與夥伴。

  1. 該做艱難決定時,絕不要拖泥帶水.

​我在前一個公司所犯的錯就是該結束公司時,我卻猶豫不決,導致不必要的更多虧損。如果我早一點認知到我獨自一人是不可能經營一家這麼大的公司的話,後來的結果可能不會那麼痛苦。

  1. 絕對不要騙自己,或騙任何人,應待人如帶己

太多次當我忽略必須正視的問題時,我對自己說「就快成功了」。我幾乎讓自己公司破產,而且沒有錢去資遣我的 100 位員工。如果我當初選擇繼續騙自己,我就沒辦法用現在這種平靜的心來工作或是過日子。

5. 絕對不要犧牲家庭與健康

我知道每個人的工作總是勝卡在家庭生活前面,但有趣的是,沒有人躺在棺材裡的時候還會想:也許我真該再認真工作一點。沒有人會後悔這個!家庭與健康永遠都該擺在第一位。錢財、名氣、成功、事業、成就、銀行帳戶,沒有一樣跟你的健康與家庭來的重要。

  1. 公司創立初期,不要尋求外界投資,或個人借貸

只用自己的錢投資。如果我的初創公司還在創立初期,生意模式還沒穩定,我不會接受外界投資或是自己去借錢。我只會用自己有的錢去投資自己的公司。生意模式都還不穩定就接受投資或去跟別人借錢是很不負責任的行為。

  1. 專注於你知道的事

如果你在那個領域沒有貨真價實的經驗,請不要試著做大。你該在你熟悉的領域找個小問題,試著去解決它。過去我總是在我一無所知的領域,試著去做太多,所以每次我總落得花大錢買失敗的下場。學到教訓後,我現在只專注在我懂的產業,而且擴大規模一定也是一步一步來。

  1. 小心擴張:人力招募慢慢來

當你開始擴張公司時,人力招募一定要慢慢來。每次你招募到新人,你都需要幫助他們跟你的團隊融合,讓他們瞭解公司的目標;太快招募到太多人會讓你沒有足夠的時間去瞭解這些人是否工作愉快或是有生產力。就我自己來說,我人力招募地太快,導致我最後一個人獨自做所有重大決定,因為我不相信任何人。

  1. 絕對不要讓金錢成為你做事的唯一原因

​假若你永遠不會從你正在創立的這家公司賺到一分錢,你還會繼續做下嗎?如果答案是否定的,你就該找其他事情來做了。永遠想一些你真心喜歡,而且感到很熱情的事情。金錢不該是決定因素。就我而言,我花了太多年在我討厭的聯盟行銷事業。如果當初我選擇做其他的事業,我可能會更有生產力、更開心。

  1. 除了堅持不懈,還是堅持不懈​​

你要知道有 80% 日復一日的事情最後都是以失敗告終。有些東西我沒有一天做得成功。如果我每天都抱持著這個想法,我會變成一個無敵沮喪的人。失敗是你在創業路程上該有的心理準備。失敗是你每天的目標。很快地從失敗中學習,並接受失敗,就是那 20% 成功的來源。堅持不懈是我上述故事的核心。大致上來說,我發現那些失敗很多次的人跟過去成功過一次的人相比,他們對於成立新創公司更有準備。

 

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《TO》導讀:本文作者為 Finic 的創辦人 Vitaliy Rizhkov。這篇文章中,Vitaliy Rizhkov 將分享自己過去創業成功與失敗的寶貴經驗。

我從零開始,一開始我對網路事業的瞭解僅限於聽說很多人在網路事業賺大錢。我也想要跟他們一樣,但我沒有任何相關經驗,也不知道有問題要問誰。

當 2008 年的金融危機延燒到加拿大時,我的工作是建造與銷售房地產。我與一名工作夥伴在 2008 年年初蓋了 5 棟 100 萬美元的房子,當風暴來襲時,還有兩套房產未售出。在金融危機發生之前,我們的生意一直做得很好,所以當發現客戶無法繼續付款,導致我們無法繼續還貸款時,我們非常錯愕。那段時間裡,所有借貸關係都暫停,所以我們只能宣告破產。

這就是我開始想要打造網路事業的轉捩點。

  • 在網路賣了幾百組商品,我開始覺得我有美好的開始

我一開始的創業想法是開一家網路商店,販售一些像是充電器、手機殼、電池等手機配件。那時候的我非常有衝勁,我跟 Garmin 很快地就簽了合約,接著就在我的網站賣出了好幾百組 GPS 導航系統。我覺得超興奮的,因為我生命中第一個網路事業有個美好的開始。

我大概花了將近一年的時間才明白手機配件市場非常競爭,幾乎不可能賺到太多錢。我的毛利越來越少,而生意也被對手逐漸分食,所以我決定結束這個網路商店。

我很快就想到我下個創業目標:聯盟行銷(affiliate marketing)。我的想法很簡單:用廣告或其他方法來創造網站瀏覽量,再利用瀏覽量來增加產品銷售機會,產品成功銷售後,我再從中抽成。一切都進行的非常順利,很快地,我的收入就足以維持生計。我投入得越多,我的事業就越賺錢。

  • 我想要真的去做一個產品、App 或網站

雖然聯盟行銷帶給我不錯的收入,但我並不是對此感到非常熱衷,因為對我來說,這不是一個真的商品,這只能算是一個快速且簡單的賺錢方式。我想要真的去做出產品、app、工具、網站。

當時,我對於創立一家新公司的想法感到很興奮。我想做一個與你的朋友圈緊密相關的「臉書+亞馬遜的電子商務平台」:如果你買了你的朋友所推薦的東西,你的朋友可以賺得傭金,但他們只能推薦他們真的買過的東西。

當時的我有個堅定的目標:我要成為祖柏格第二。我告訴自己,只要實現自己的想法就會成功。我將我的公司取名為 Idooble,並開始找程式開發人員來做出半成品 (Minimum Viable Product,簡稱 MVP)。

一週內,我就找到了一家位於白俄羅斯明斯科的小型外包開發公司。我們用 Skype 開了一次會,他們看起來信用很好而且有經驗。3 個月做出完整的 Idooble 半成品的報價為 5,000 美元。

合理的成本價格與合理的產品開發時程表讓我感到很振奮,而且我可以一邊經營聯盟行銷賺錢,一邊自己獨自創立新公司。這一切聽起來很完美,所以我們立刻就開始動手做。

  • 我沒錢了,我必須跟朋友借 60 萬美元

6 個月過去了,Idooble 的初版依然尚未完成,而當初的 5,000 美元增加到 2 萬美元。但我的聯盟行銷還是經營得有聲有色,所以我可以繼續在我的新公司投注更多資金。

不久後,這家公司告訴我他們無法完成這個專案。我當時完全愣住。

當初為了雇用這家公司的兩位開發人員,我必須在白俄羅斯註冊我的公司,所以他們兩位是我公司的第一與第二位正式員工,而我們 3 人合力開發這個產品。時差是我們立刻遇到的難題,讓我們溝通不易。所以後來我買了機票,每個月都飛到明斯科,待上一週的時間,溝通協調產品時程表上的進度。我的聯盟行銷生意出乎意料的好,所以我可以把賺來的錢投資到 Idooble。

經過了 1 年,花了超過 5,000 美元才做出了第一版的產品。在這段期間,我的公司從 2 名員工,成長到了 12 名。公司成立的第一年年底,我的第一版產品完成了,但我也沒錢了,所以我需要得到一筆很大的投資金額才能繼續經營我的公司。我的聯盟行銷所賺的錢已經不足以支撐 Idooble 了。

於是,我向朋友求助,從多倫多的朋友借到了 30 萬美元後,我又向莫斯科的朋友借到了 30 萬美元,總共向朋友借了 60 萬美元。

初版產品已經完成,而我銀行裡又有從朋友借的 60 萬美元,所以我們便正式推出 Idooble。產品上市的兩個月內,我們得到超過 2 萬名用戶。我當時覺得很有信心,因為我們有這麼多客戶,公司又成長得那麼快。成功似乎離我們不遠了。

  • 擁有4萬名用戶,但我們最後仍舊關門大吉

有一天,我跟Sergei Burkov在咖啡廳裡聊天。Sergei 是成立 Google.ru 的關鍵人物,同時也是一位經驗豐富的創業家、投資人以及很多公司的顧問。他一開始很喜歡 Idooble 的想法,但當我們談了很多關於 Idooble 的生意和財務之後,他跟我說:「關了這家店吧。你做不起來。」

他一針見血的說我需要很大的一筆錢來擴大我的生意規模,但後來我回想,即便當時我們有很大一筆資金,要擴大生意規模也不是件容易的事,因為我們缺乏擴大這類產品行銷與服務的經驗。我們其實不知道自己在做什麼,只是單純的一直經營下去,但我們很需要專家的指導、組織、還有很多的建議。

在找專業人才加入我的團隊的過程中,我遭遇到很多挫折,而因為錢又不夠了,所以我必須找到更多的資金。當我在找尋有經驗的商業人士來幫我們擴大規模時,我不想繼續借錢了。

我接受了 Sergei 的建議。談話結束後的隔天早上,我結束了我的新創公司。當時我們擁有 40 萬使用者,一夕之間,都不做數了。真的是瘋了,但我當時別無選擇。

這是我第一家「真正的新創公司」的故事。

  • 我討厭聯盟行銷,但這讓我 3 個月達到月營收 50 萬美元             

我一結束 Idooble,聯盟行銷網站就成了我的唯一重心。我把我的整個 Idooble 團隊搬到我的聯盟行銷公司。短短的幾天之內,原本被我當作副業的聯盟行銷瞬間有了 12 個員工為我效力。我們在極短的時間內,營業額就衝到非常高。

在結束 Idooble 的 3 個月內,我的聯盟行銷公司的月營收就從 10 萬美元成長到 50 萬美元。這樣的成績真的很棒,因為這次我們不只有很多顧客,而且我們也真的賺到了錢。

但是!當時我還是很討厭聯盟行銷的世界,所以我還是一直不斷想逃離。這雖然是個快速又簡單的賺錢方法,但這終究不是解決人們需求的真實產品。

因為個性的關係,賺錢從來都不是我的第一順位,我一直都只想做我愛的工作,所以聯盟行銷無法滿足我。

  • 我問自己:有沒有什麼產品是我短期可以獲利?

但錢還是錢,這門生意真的很賺錢,所以我不打算結束它。但我還是想要做出市場上真正需要的產品和工具,而不是單單只是經營聯盟行銷而已。

我問自己:有沒有什麼產品是我短期可以獲利,而長期來看足以讓我為此成立一家公司的?答案是肯定的。

我們的事業真的需要一些行銷工具來讓我們更有效率,但是 2012 年的當時並沒有那麼多的工具可以滿足我們的需求。我看到了機會。

我決定將聯盟行銷公司分成兩部分:一半的員工繼續做聯盟行銷,而另一半則製作行銷工具來幫助我們自己工作更有效率。

當時我們怎麼也沒料到我們所製作的工具,最後不只讓我們變得更有效率,還幫我們賺了很多錢。我們的工具讓我們的月營收從 50 萬美元成長到了 1 百萬美元:

1. Clicketta­是一個把網站參訪者化為金錢的工具。在聯盟行銷中,有很多人點進產品頁面,但卻沒有買該產品,所以我們就無法從中獲利。這個工具可以在參訪者要離開網站時,展示一些產品方案給網站參訪者看。這個工具每天讓我們公司增加 2 千美元的收入。

2. Agentera是一個線上客服程式,2012 年的時候這類的功能並不多見。在我們的網站上,這個程式提升了我們網站 10% 的對話效率。

3. Weberra是一個登陸頁(landing page)工具­。有了這個工具,我們可以很快速且不間斷地製作出上百個登陸頁。雖然現在這樣的工具很常見,但在 2012 年卻非常稀罕。我們現在可以在幾秒鐘的時間就做出幾百個登陸頁,效率提升了 3 倍。

4. Yosto­– 是一個讓我們可以半自動操作部分聯盟行銷平台上的工作的工具,讓我們得到更多廣告產品的聯盟網站的注意力。因為我們的合作聯盟網站數量成長快速,所以這個工具幫我們從聯盟轉介中賺到更多錢。

5. 引導式行銷(Lead Generation)服務­ 是一個我們想要商品化的新服務。我們為很多不同產業提供引導式行銷服務,替顧客傳送高品質的行銷服務。我們用谷歌關鍵字為這些行銷服務打廣告,並直接服務付費給我們的顧客。

在我結束 Idooble 並把整個團隊移到我的聯盟行銷公司的第一年裡,我們的月營業額已經達到 1 百萬美元,團隊人數達到 35 人。

我可以聞到成功的味道,因為數字不會騙人,我們的營收很亮眼,而我們的團隊也在成長。我想成為祖柏格第二的夢想似乎離現實不遠了。

  • 我身邊有 35 個人,但我卻找不到一個相信的人

開始的第二年,我們的生意大躍進:第二季來到前,我們搬進了新辦公室,團隊人數成長到了 100 人。表面上似乎每件事都在軌道上,但我總覺得內部有些問題出錯了。

我說不出哪裡出了錯。一週一週的過去了,我們的營收繼續成長,但我對這個事業卻感到越來越灰心。我問了自己好幾次「為什麼」,但卻還是不知道答案。有一天我終於想通了,我總是一個人工作,而且已經筋疲力竭。我一天獨自工作 16 小時,而且完全不將工作發派出去,因為我只相信自己,而不相信團隊裡的任何人。

我不能去度假,我不能請病假,我完全不能離開辦公室。我信不過任何人,所以短時間內,我找不到任何人可以做我的工作。我完全是獨自一人。

我怎麼會變成這樣?我身邊有 35 個人,但我卻找不到一個相信的人?

我意識到當我在白俄羅斯開始成立我的工作團隊時,我看不到我所雇用的大部份外包的軟體工程師,而他們在乎錢勝過我們的使命和公司。所以,我無法信賴他們,我無法授權給他們。

我也是公司的唯一主導者。所有的想法都來自於我,只有來自於我。其他人都不在乎。我是獨自一人。

因為我的工作時間表,我犧牲了我與家人的相處時間,讓我更是備感壓力。跟妻子的爭吵、錯過孩子成長的罪惡感與長久以來工作所帶來的壓力,都讓我非常痛苦。

我想要逃離,因為我很不快樂,但我找不到方法可以離開。我努力地要和我的團隊建立信賴感,好讓他們以後可以分擔我的工作。我需要放鬆,並保持理智。我當時急需正常的工作與均衡的生活。

當時的我變得壓力很大、筋疲力盡而且很沮喪。

  • 我損失了 150 萬美元,並資遣了 100 名員工

當時我們的月營收為 50 萬美元,月資金消耗率為 35 萬美元,銀行帳戶裡有 1 百萬美元。我把賺到的盈餘都放在銀行,以備將來之需。我只從公司支領很少的薪水來付房租與食物,所以我的個人帳號裡幾乎沒錢。

我們主要的收入來源都來自個人貸款。我們做出流量,再將流量轉換成客戶(想要借錢的人),再把客戶賣給放款人。

所有東西都是自動化,也都運作良好,一直到有一天,當國會通過幾則法條,凍結了我們一半的放款人的帳戶。我們絕大部分的收入都是來自這些放款人,所以從那天開始,我們的收入減半,利潤歸零。

我們從月淨利 15 萬美元掉到了負 35 萬美元。接下來的 3 個月,我們努力想辦法救公司,但每個月還是固定燒掉 35 萬美元。

3 個月後,我們已經花掉了銀行帳戶裡的 1 百萬元,所以我再也不付出員工薪水了。我們決定資遣在明斯科的 100 名員工。這是個困難的決定,但我別無選擇。

結束白俄羅斯的公司花了幾個月的時間。我欠了 44 萬美元的辦公室租金與資遣員工的給薪假期。我的律師要我直接宣告破產,不要付這些錢。

但我認為這是不對的。這不公平,而且我不能過河拆橋。為此,公司的銀行帳戶還有我的個人帳戶都歸零,由我個人信貸借出 25 萬美元來付房租還有員工的資遣費,而我從未後悔我做的這個決定。

總而言之,我損失了 150 萬美元,資遣了 100 位員工。

在我資遣了大部分的員工之後,我留下原本團隊中的 6 個人來保持公司的營運。我們開始專注在其他的收入來源,而較小的團隊也縮小了固定開銷的金額。

接下來的幾個月,當我們付清 40 萬美元的房租與員工資遣費後,我們才慢慢地把公司一點一滴的救回來。

  • 我重振旗鼓,並投資新公司 240 萬美元

我以為當我要借錢還債的時候,同時失去 100 名員工與 150 萬美元,會讓我的負荷更重,但其實相反。

我覺得好像背上的巨石被搬開了,突然間,我有好多好多好多的時間來陪我的家人。

公司剩下的 6 個人全都住在美國或加拿大,如此一來,要跟他們連繫和溝通工作就簡單太多了。我再也不是獨自一人,我擁有真的可以分擔工作的團隊。

我們決定要專注於當時對我們來說最有潛力的聯盟行銷項目。我們慢慢的重振旗鼓,再度回到賺錢的日子。

我們把 2014 年前半年所賺到的錢來付清過去幾年來我所欠的個人借款,投資者與朋友所借給我創業的錢有接近 90 萬美元之多。2014 年年底,我們已經完全付清了這筆債務。

對我來說的最大勝利就是從之前公司留下來的員工所組成的工作團隊,我們一起挺過 2014 年,把公司拉回正軌。

我終於有值得信賴,而且可以分擔我的責任的團隊。他們不但分擔工作、發想點子,還一起執行這些想法。他們的想法最後得到了回報,幫公司賺到了營收。現在是我的團隊在帶領公司,而不是只有我一人。

自從我從日復一日的工作責任與財務問題中得到解脫之後,我又開始躍躍欲試,想創立新的事業。在 2014 年初,我創立了 Finic.com。截至今天為止,我們已經把在聯盟行銷賺到的錢投資了 240 萬在 Finic 公司。

我希望讓 Finic 儘可能的透明化,所以我開了一個叫 StartupLabs.com 的部落格,我即將在那裏分享所有的財務訊息、招募、資遣、公司問題等等。藉此,我可以讓大眾來檢視我對新公司所做的決定,同時也可以讓其他的創業家看看我所遇到的困難,以及學習到的經驗,讓他們不必重蹈覆轍。

(示意圖來源 bschool.hexun.com.tw)

 

徐家駿是華為數據中心的頭,
技術超級牛人,一級部門總監,
華為副總裁,年收入過千萬。

從一個普通的公司職員,
到年薪千萬的華為副總裁,
再到離開華為轉戰百度,
徐家駿的十年從業經歷和經驗
對於任何渴望成功的人來說絕對可資借鑒,
我們從中也可以一窺華為公司的運作過程和徐的職業規劃。

世界上本沒有天生的好工作,
下的功夫夠了,
好工作自會找上門的。

 

我們就來看看,他是怎麼做到的,

開始囉….

 

 

上周,我正式提交了離職報告,
準備給自己的職業生涯一個很大的轉折,
這是我長時間的思考最後所做的決定。
但真的提出離職後,回想在公司的十年,還是百感交集。

 

轉眼工作十年了,在華為的十年,
正是華為從名不出專業圈子
到現在成為路人皆知的大公司,
高速發展的十年,見證了公司多年的奮鬥歷程。
也投身其中,在大潮中邊學邊游泳,走到今天。

 

現在我要離開公司了,準備去開始新的事業,
接受全新的挑戰,我將要去做的事情,
風險很大,很有可能是九死一生,
九死後還能不能有一生,也難說。
在開始新的事業之前,
想起了對過去的十年做個一個詳細的總結。
在一個像華為這樣高速發展的大企業工作,
有時是一種煉獄般的鍛煉,
如果我能夠總結十年的經驗和教訓,
從中學到關鍵的做事、做人的道理,
我想對將來一定大有益處。
這些年來有些人離開公司,
寫一些東西或書,對公司指手畫腳、
評頭論足、指點江山,
對公司的高層領導逐個點評一番,
我個人感覺除了帶來一些娛樂價值,
還有什麼益處呢?

公司照樣在發展,發展的背後,
6萬人種種夢想、努力、貢獻、犧牲、
奮鬥、抱怨、不滿、沉澱、
離去、希望、失落;發展的背後,
種種機會、重大決策、危機、失誤等等的
內在邏輯又豈是局外人說得清楚?
我不想多說公司,
只是想對自己的工作經歷好好反思反思,
想想自己做了什麼努力,
做了什麼貢獻,
做了什麼自己最高興、
做了什麼自己最受益、學到了什麼?

 

總得說來,我在華為的十年是懵懵懂懂過來的,
當初我好像沒有什麼遠大的理想、沒有詳細的規劃,
只是想著把一件一件事情做好。

通過自己的總結和反思,
將來我希望自己能夠更加有規劃、更加清晰一點。

 

(示意圖來源www.linghang001.net).

 
大概想了想,我覺得有以下12點,
是這些年深有體會的經驗和教訓,

與大家分享,也希望今後能繼續發揚…

 

一、“從小事做起,學會吃虧,與他人合作”

這是研究生畢業前最後一堂課,
電子電路的老師最後送給我們幾句話,
雖然我忘了這位老師的名字,
但這幾句話卻至今銘記。
在華為的工作實踐,
越發感受到這簡單的幾條的道理深刻。
從小事做起不是一直滿足於做小事,
也不是夸夸其談好高騖遠。
學會吃虧不是忍受吃虧,
是不斤斤計較於一時一地的是非得失,
是有勇氣關鍵時候的放棄。

二、“心有多大,舞臺就有多大”

我們很多的成功,來自於敢想,敢做,
就像我第一次接到問題單,根本不懂,
但敢去試,敢去解決,還真的解決了;
就像我們做SPES,即使沒人、沒技術、沒積累,
還有CISCO等大公司也在做,我們也敢做,敢推行,
不盲目崇拜或畏懼權威,也取得了成功。
當然,這不只是盲目的膽大,
心大還意味著積極地關注廣大的外部世界,
開闊寬容的心胸接受種種新鮮事物。

 

三、“好好學習,天天向上”

這句話用來形容對IT人的要求,最貼切不過了。
真正的成功者和專家都是“最不怕學習”的人,
啥東西不懂,拿過來學唄。

我們IT現在有個技術大牛譚博,
其實他不是天生大牛,
也是從外行通過學習成為超級專家的,
他自己有一次跟我說,
當年一開始做UNIX係統管理員時,
看到 # 提示符大吃一驚,
因為自己用過多年在UNIX下搞開發都是 % 提示符,
從未有過管理員權限。
看看專家的當初就這水準!
當年跟我做備份項目時,
我讓他研究一下ORALCE數據庫時點回退的備份和恢復方法,
他望文生義,以為數據庫的回退是像人倒退走路一樣的,
這很有點幽默的味道了,但他天天早上起來,
上班前先看一小時書,多年積累下來,
現在在係統、數據庫、開發等多個領域已成為沒人挑戰的超級專家了。

但是,學習絕對不是光從書本學習,
其實更重要的是從實踐工作中學習,向周邊學習。

比如說我在華為覺得學到
最重要的一個理念是“要善於利用逆境”,
華為在冬天的時候沒有天天強調困難,
而是提出“利用冬天的機會扭轉全球競爭格局”並真的取得成功,
如果沒有這個冬天,華為可能還要落後業界大腕更多年份;
華為在被CISCO起訴時沒有慌亂,而是積極應對,
利用了這次起訴達到了花幾億美金
可能達不到的提高知名度的效果。
等等這些,把幾乎是滅頂之災的境遇
反而轉化為成功的有利條件,
對我留下的印像十分深刻,也對公司高層十分佩服。

 

四、勇於實踐,勇於犯錯,善於反思

很多事情知易行難,關鍵是要有行動,
特別是管理類的一些理論、方法、觀念。
空談、空規劃一點用處都沒有,
不如實際把它做出來,做出來後不斷反思改進,
實實在在最有說服力。

沒有實踐中的反復演練和反思,
即使是人人皆知的東西要做好都其實不容易,
舉個小例子,比如做管理者要會傾聽,
我想華為99.9%的管理者都很懂這一點,
但實際做的如何呢?
華為有多少管理者做到了不打斷別人講話?
不急於下結論給定義?
不急於提供解決方案?
有多少管理者能夠做到自然地引導對方表達?
問問對方感受?
確認自己明白對方?

五、要有方法、有套路。

 

對問題系統思考、對解決方案有戰略性的設計

在前幾年的工作中,由於取得了一點成功,
技術上也有了一點研究,就開始夜郎自大起來了,
後來公司化重金請來了大批顧問,
一開始對有些顧問還真不怎麼感冒。

後來幾年公司規模越來越大、
IT的復雜性越來越增加的情況下,
逐漸理解了很多。
西方公司職業化的專家,
做任何事情都有方法論、有套路,
甚至於如何開一個會都有很多套路,
後來我對這些套路的研究有了興趣,
自己總結出了不少套路並給部門的骨幹培訓和討論。
在一個復雜的環境下,
很多問題已經不能就事論事來研究和解決,
非常需要系統性的方法和戰略性的眼光。

 

對於一個組織的運作來講,
制度和流程的設計尤其需要這一點。
愛恩斯坦說過:
We can‘t solve problems by using
the same kind of thinking we used when we created them.

 

 

六、獨立思考,不人云亦云

 

公司大了,人多了,混日子也容易了。
人很容易陷入隨波逐流、不深入業務的境地,
而看不到問題和危險。

專家有過一個研究,雪崩發生時,
一般受害者都是一批一批的,
很少有單個人的受害者,原因很簡單,
單個人在雪崩多發地會相當小心和警覺。
但一個群體,群體越大,
每個個體就會有一種虛幻的安全感和人云亦云的判斷,

但現實是不管群體的力量有多大,
雪崩都是不可抵抗的。
因此我覺得在大的機構裡,
保持獨立思考的能力尤為重要。

 

七、少抱怨、少空談、積極主動,多幹實事

 

我曾經是個抱怨很多的憤青,經常容易陷入抱怨之中。
但多年的工作使得我有所轉變,
因為知道了抱怨是最無濟於事的。
世界上永遠有不完美的事情,
永遠有麻煩,唯一的解決之道是面對它,解決它。
做實實在在的事情,
改變我們不滿的現狀,改變我們不滿的自己。
實際上也有很多值得抱怨的事情
都是我們自己一手搞出來的,
比如社會上很常見的是高級幹部退下來了,
抱怨人心不古、感慨世態炎涼,
如果好好去探究一下,
原因很可能是他權位在手春風得意時不可一世、
視他人如糞土造成的。

 

八、對職業負責、對目標負責,對自己負責

 

成功者往往自覺自律、信守承諾、心無旁騖

大企業肯定會有績效考核、會有論功行賞、
會有KPI、會有領導指示、甚至會有一點企業政治,
但如果我們片面地追求考核成績、
片面追求KPI指標、片面追求權錢利益,
片面地對上負責、對別人負責,
而不對自己負責、不對自己的目標負責,
失去工作的使命感、責任心、熱情和好奇心,
必將不能達到自己的最佳境界。
而一個企業如何能夠成功營造一個環境,
讓每個個體盡量發揮到最佳境界,
企業也會戰無不勝。

 

 

九、多點人文修養和審美情趣

 

看起來與工作不怎麼相關,其實太相關了

傑出成就的取得離不開對美的境界的追求,
最偉大的科學發現,往往蘊涵著秩序、簡潔和美。
缺乏一點審美的追求,什麼UGLY的事情都敢做、
不擇手段、凡事湊合,一點都不“高雅”,
必將不能長久。

十、“大家好,才是真的好”

 

關注人,幫助人,真誠待人,厚道做人

快速發展的現代社會,由於媒體的作用,
過分渲染了人與人之間日益冷漠、詭詐的關係,
但實際的社會、社區可能真的不是那麼回事,

起碼我來華為之前,
對一個大企業中工作的人事關係
開始還有點未知的恐懼,
但實際上在這個集體中的感覺
幾乎人人都能開放、真誠相待,關係融洽和諧。
所以關鍵是我們自己要能夠真誠對待他人,
在與他人互動中將心比心。
當然,工作中的衝突是不可避免的,
實際上衝突也是沒有必要去避免,
甚至很多衝突對組織來講,是大有益處的。
就像夫妻吵一架後感情往往更好。

 

只要我們掌握兩大原則:

1)對事不對人。2)與人為善。
就肯定能把適度的衝突引導到對自己、
對組織都有利的方向。

 

十一、開放和分享的態度

 

在一個高科技公司工作,如果報著保守和封閉的心態,成長肯定會受阻。

 

十二、做好時間管理

 

在華為工作十年,3650天,
工作日3000天左右,
這些時間是不是花在最重要的事情上了,
有效的、有產出的工作時間究竟有多少,
實在值得懷疑。

時間管理是我在華為工作當中最大的教訓之一,
可能也是公司整體性的問題,工作缺乏計劃,
經常是面臨不斷的被打斷;或者是不斷去打斷同事下屬;
或者是不斷的會議、討論,
占去絕大部分的時間;
或者是被自己的興趣所牽引,
花大量時間搞一些不著邊際的事情;
或者是花很多時間在一些細枝末節的事情上,
把很難很重要的事情一直拖到非解決不可的地步
然後被迫倉促行事。

現在回想,如果真的能早十年有這些體悟

這10年時間,我覺得成果應該可以大很多。

編者註:本文作者是明道副總裁、《轉折點:移動互聯網時代的商業法則》作者許維,微信公眾號 xuwei0418。

最近有位道長給我算了一卦,他說我適合做一位高級打工仔,但絕不適合自己去創業。

對此我深以為然。

也許在朋友們看來,我是挺適合去創業的,起碼看我的文章是這樣的,因為我經常會站在創業者的角度來寫一些東西。但我想說的是:能想明白,和能做出來,真的還差著十萬八千里呢。

我知道自己絕不是一個天生的創業者,甚至我的一些優點恰恰是阻礙我走向創業的弱點。所以,我給自己的定位是加入一個創業團隊,和一群志同道合的兄弟們一起去乾一件大事兒,而非自己獨立創業去做一件小事。

我並不想去干涉他人的決定,我只想分享一下我做出上述決定的思考過程,可能這些思考對某些人還是有些參考價值的。

當我面對「要不要去創業」這個問題的時候,我自然會問自己「為什麼要去創業」。關於創業的理由,我大抵羅列出如下幾條:

  • 為了實現財務自由

如果你恰好是個 80 後(包括 90 後),你又不想逃離北上廣,你家裡又沒給你預備好結婚的房子,你算了算以自己的收入大概要 30 年才能付得起首付,於是你得出一個答案:要想迎娶白富美,走向人生巔峰,唯有創業做老闆一條路!

雖然我沒有看到過什麼統計數據,但從我接觸過的成功創業者來看,其中只有少數是屌絲白手起家的,大部分其實不用創業就不愁錢花。

你知道馬化騰的老爸當年是開著奔馳去幫他做賬的嗎?你知道馬雲的老爸是中國曲藝界的元老級人物嗎?你知道王石的岳父是廣東省副省長嗎?你知道任志強的爸爸以前是商務部副部長嗎?你知道王興家財億萬嗎?

這可能確實有些殘酷,但細想卻也有其道理。創業是一項風險很高的活動,如果你的風險承受能力弱,那麼稍微有些風浪可能你就雨打風吹去了。而如果你家境殷實,那麼你就有更高的風險承受力,你也許就比別人能堅持的時間更長久,最後你剩下來了,於是就剩者為王 了。

如果你創業是為了賺錢的話,那我想提醒一句:今年股市行情很好,也許炒股也是一個不錯的選擇,反正二者的風險都差不多。

  • 為了夢想

我覺得夢想分兩種,一種夢想是人前顯貴,還有一種夢想是自我實現。

《中國合夥人》這部片子我是看哭了的,這部片子拍得很真實,真實到把創業者內心深處那個最陰暗、最隱秘的角落都放到了聚光燈下——你敢說你奮鬥不是因為被前女友鄙視過?你敢說你奮鬥不是因為你特別討厭的某個人混得比你好?你敢說你奮鬥不是因為你總是得不到父母的誇獎?

《中國合夥人》當中所呈現的創業動力就是人前顯貴,創業者通過來自於他人的認可獲得成就感,這種動機帶有一種類似復仇的快感:昨天你對我愛理不理,今天我讓你高攀不起!不得不承認這是一種讓人非常暢快淋漓的感覺。

但是人前顯貴只能支持創業者走到第一個階段,也就是挖到第一桶金,收穫第一次成功的階段。比如說喬布斯在 Apple II 階段取得的成功,馬斯克在 Paypal 階段的成功,馬雲在阿里巴巴 B2B 階段的成功,騰訊在 QQ 階段的成功。如果這些企業家就此收手,賺的錢這輩子肯定也花不完了,他們的聲譽也足夠後半輩子吹牛用了。

但是他們並沒有收手,所以我們才用上了 iPhone,我們才開起了特斯拉,我們才能在淘寶上面買買買,你們才能在微信公眾號裡面看到這篇文章。支持這些牛人們繼續拼命工作的動力就是自我實現。

人前顯貴和自我實現的根本區別就在於衡量一個人的價值標準不同,前者的標準來自於世俗社會,而後者的標準則是由自己給自己制訂。絕大多數人都無法掙脫世俗這道枷鎖,這對於初階創業者是一種動力,而對高階創業者則是一種束縛。

普通人可能會很不理解喬布斯都那麼有錢了,為什麼得了癌症還要繼續堅持工作?他就不知道要好好享受一下人生嗎?而喬布斯的答案也許是:我的生命就快要結束了,我要繼續抓緊這最後的時間把我的工作做完。

人的境界不同,夢想也就不同。如果我是投資人,我只會投資給那些真正為了自我實現而創業的人,只有他們才能成就一番偉業。而那些追求人前顯貴的創業者,我並非質疑他們獲取財務自由的能力,但他們的瓶頸會更早出現。

於我自己而言,我對於人前顯貴 這事兒從小就沒太大興趣(可能是因為家裡比較嬌慣的原因吧,小時候被誇多了,不太缺乏他人認可),所以我不會為了這個目的去創業。自我實現我應該還是有一些的,所以一般的創業可能也沒辦法滿足我改變世界的胃口,但我自己又不具備單獨去改變世界的能力,所以比較理性的選擇是加入一個能改變世界的團隊。

  • 因為不想打工(or 找不到工作)

這個,這個,好吧,它確實也算是一個理由。

不過下面這些橋段是不是也很熟悉呢——

“好想快點畢業呀,畢業了就不用這麼無聊的上課了。” 後來畢業了,開始懷念上學時候的日子。

“好想出國呀,外國比中國好多了。” 後來出國了,開始懷念在國內的日子。

“好想買輛車啊,有車多方便啊。” 後來有車了,仍然天天叫 uber。

這屬於典型的圍城效應:誇大自己了解的事物的缺點,放大自己不了解的事物的優點,從而給自己一​​些期待。坦率的講,這是一種典型的非理性行為,創業者大忌。

  • 因為創業比較 fashion

俗話說:上帝欲使其滅亡,必先使其癲狂。 創業本來應該屬於一個少數精英的遊戲,現在儼然成為了一種流行趨勢,似乎你要沒有個創業經歷,出門都不好意思跟人打招呼,參加 party 都找不到共同語言。

但是,這是不對滴!

這就好比說,你看現在股市一片大好,指數蹭蹭蹭的往上竄,你聽到的發財故事一籮筐,於是你坐不住了,貪婪戰勝了恐懼,最後你就順理成章的悲劇了。

在市場癲狂的時候,你總能找到證明自己正確的理由——

“這屆政府對創業的支持力度很大。”

“如果錯過了互聯網+這一波,我這輩子可能再也碰不到這麼好的機會了。”

“那誰當年在單位裡還不如我呢,他都能成我憑啥不能。”

“現在市場存在 XX 需求,但是還沒有人去滿足它,所以這是一個好機會。”

“矽谷出來了一個新模式,趁著中國還沒有人抄,我們要趕緊複製一個。”

對於創業者來說,冷靜的客觀思考永遠比激情的主觀慾望更重要。如果你做不到獨立的判斷,容易被社會輿論左右,那麼你一定還沒有做好創業的準備。

現在讓我們結束第一部分吧。前面討論的這些內容屬於創業的出發點,綜合來講,我個人認可的唯一理由就是“創業是一個自我實現的過程”,其他理由都有這樣或者那樣的問題,我個人不太認同。

但是,僅僅有美好的願望是不夠的,你還必須具備一些“必要條件”。必要條件也許非常多,比如說真實存在的市場需求、足夠的資本支持、成熟的上下游供應鍊等等,但這篇文章我只想涉及關於“人” 的部分,也就是一個潛在創業者必須要具備何種能力素質。

  • 思考+執行=全能選手

大學的時候我們這樣開玩笑:以後甲會成為一個作家,乙會成為一個律師,丙會成為一個 CFO,丁啊,丁什麼特長都沒有,那就去做領導吧。

對於領導我們總是會有這樣一種偏見,覺得他們就是那種只會發號施令,不會具體工作的人。其實,這屬於一種多數人謬誤,因為領導在人群中的數量少,所以多數派並不真正了解少數派。

沒有任何一個職位對人的綜合素質要求如此之高,如果你在任何方面存在短板,都難以成為一個成功的創業者。

喬布斯夠厲害了吧?但青年喬布斯和中年喬布斯截然不同,青年喬布斯的情商偏弱,這導致他對自己過分自信,和他人溝通過分強勢,最終眾叛親離,被董事會開除公司。1997 年喬布斯回歸蘋果,中年的他經歷過被驅逐的挫折,又經歷過經營皮克斯的成功,情商變得成熟起來,於是他帶領蘋果一步一步走向顛峰。

Ben Horowitz 在《創業維艱》當中把管理者分為 1、2 兩種類型。1 型管理者思考能力強,眼光長遠,見解深刻,總能夠抓到事物的本質,但缺點是他們容易忽略細節,執行力偏弱;2 型管理者執行能力強,做事井井有條,能夠制訂縝密的工作計劃,並且總能夠讓計劃成為現實,但是 2 型管理者的缺點在於不捨得花時間來進行思考,他們會覺得單純的思考問題是浪費時間,不如執行幾個任務來得實在。

在現實世界當中很難在一個人身上同時發現這兩種特質,因為二者幾乎就是一對矛盾。但悲劇的是,對合格 CEO 的要求恰恰就是要同時具備這兩種素質!簡直是強人所難有木有?

我對自己的思考能力有足夠自信,但我承認,我屬於典型的 1 型管理者,我對細節就屬於那種很遲鈍的人,總是會記不住數字,要我去抓落地執行總會讓我感到有些費力,我必須要藉助軟件工具才能讓自己不那麼容易遺忘。

明道的北京辦公室設在科技寺創業空間,科技寺的 slogan 叫創業即修行,仔細品品,這句話還真有味道。

  • 真正的挫折經歷

如果我是一個投資人的話,我一定會問創業者這個問題:請告訴我讓你最刻骨銘心的一次挫折經歷。

如果他經歷過真正的挫折,然後現在還能夠樂觀的和我面對面談笑風生,那我會比較放心,我會認為他是足夠成熟的。如果他從來沒有遇到過真正的挫折,哪怕他表現出非常高的智商、非常優秀的情商,我也會在心裡給他的估值打一個暗暗的折扣,我必須要扣去他的挫折成本。

就像我們評估一輛越野車的好壞一樣,我們要看的是它在最惡劣的環境下有怎樣的表現,而不是看它在柏油馬路上能跑到多快。所以我需要知道的是,當你面對困難的時候,你會有怎樣的表現。在順境當中讓自己表現更優是有方法可循的,但是在逆境當中讓自己不崩潰,卻只能靠逆境本身來教育。

挫折對人的教育主要是在意志層面,而非經驗層面。如果經驗只能從錯誤當中學習,那估計沒有哪家公司能活過 1 歲,經驗其實是可以從書本、從牛人身上學習的。唯獨意志這個東西,只能靠悟,不能靠教。我們去看名人傳記的話,會發現所有人在早年都有過遭受毀滅性打擊 的經歷,他們也總是會告訴別人:我感謝那些經歷,它讓我成熟起來。

  • 你有沒有核心團隊

在創業這件事情當中,沒有哪種資源比人 更加重要,其中又沒有哪種人比核心團隊更加重要。

我所謂的核心團隊,並非是指你花百萬年薪請來的 CXO,也並非你靠“誠聘英才” 招聘廣告忽悠來的“英才” 們。“核心”二字從來不是單純從“專業” 的角度來定義的,它是“專業+忠誠” 的合體。

核心團隊是那些在你 A 輪融資還沒到位時,擠在居民樓裡跟你高談改變世界的人;核心團隊是當你遭遇危機時,願意降薪幫公司控製成本的人;核心團隊是在會議室裡敢和你拍桌子,出了會議室卻堅定執行你的決議的人;核心團隊是競爭對手花多少錢也挖不走的人;核心團隊也是和你一起去納斯達克敲鐘的人。

核心團隊有點像“原配”,哪怕她不是最漂亮的,哪怕她已經年老色衰,但你們共同的經歷,你們超越性關係的感情紐帶會牢牢的把你們拴在一起。

假如你是劉備,你有關羽、張飛這樣的兄弟嗎?假如你是馬雲,你有你的十八羅漢嗎?如果你沒有自己的核心團隊,那你拿什麼去創業?

借用一個比喻吧:信任是 1,能力是 0,當你有 1 的時候,後面的 0 越多就越大,如果你沒有 1,再多的 0​​ 也是 0。

你可以花錢送你信任的兄弟去學 MBA,但你沒有辦法花錢買來一個 MBA 畢業生對你的忠誠。

綜上所述,因為:

1、我不是一個全能選手,我屬於典型的 1 型管理者;

2、我沒有自己的核心團隊;

3、我追求自我實現,人前顯貴根本沒法滿足我;

4、我還沒有財務自由;

所以:我決定不去自己創業,而是加入一個有可能成事兒 的團隊,一起去做一件大事兒。

That’s all.

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(本文轉自Ifanr,未經許可不得轉載。圖片來源:Heisenberg Media)

一、卓越的程序員

    1、每個好架構師都是一位出色的程序員

架構師,聽起來是如此神秘的一個稱號。尤其是在開發領域剛入門不久的菜鳥級程序員眼中,架構師都是高手,都是牛人,都是如此高高在上的存在。

不過,在搞了四、五年編程之後,程序員們往往早已失去了當年對這些“高級”職位的神秘感,甚至會對自己所在項目的架構師抱怨不已,背後裏稱他們是一群水王。所以有江南白衣曾撰文述說:“國內的架構師到了三十歲以後很多就往理論上跑,而國外的架構師在往上發展的同時保持下面的編程體驗,所以國內多水王,而國外則多大師。”

這就是我們今天這篇文章的論題:一個優秀的軟件架構師,首先一定是一個出色的程序員。

這句話按照Fred George先生的話來說,那就是“不編程的架構師的職業生涯是短暫的”。他說這句話的背景主要是針對有些架構師的設計與實現有斷層的問題而言的,因为如果架構師不去實踐,只是想當然的認为“沒問題,這個想法能實現”,那麼對於項目的落實而言是個很大的隱患。支付寶架構師馮大輝也表示過,架構師是一個比較“虛”的崗位,主要的問題都在“落地”的過程中。

 

而一個架構師確認一個想法究竟能不能落地的最直接的方法,就是自己編寫代碼,嘗試“實現一個系統最難實現的一部分”(Fred George)。看看Fred,他自己就是最好的示範:年紀一大把了,仍然每天都在編寫代碼。事實上,我們可以列舉出一個長長的頂級架構師的列表,你會發現他們沒有一個不是頂級的程序員。

我們可以列舉出一個長長的頂級架構師的列表,你會發現他們沒有一個不是頂級的程序員
我們可以列舉出一個長長的頂級架構師的列表,你會發現他們沒有一個不是頂級的程序員

不過這在邏輯上或許沒有多少說服力,因为似乎這並不能證明一位資深架構師憑自己的經驗感覺不能夠知道一個想法能不能落實。如果你覺得上面這些只是某些西方老頭兒對編程的古怪癖好,那麼不妨看看eBay的架構師Randy Shoup先生是如何總結架構師在項目中的職責的:

1. 產品團隊要做一個新產品,架構師開工了。架構師要幫助產品團隊把可行性、技術需求以及權衡取舍等因素一一剖析清楚。

2. 技術需求出來了,架構師的主要工作開始了:設計整體的技術實現步驟。Randy在後面補充說“大多數成功的架構師都喜歡與其他團隊成員一同完成架構和設計這一塊的工作”,而認为自己應獨自完成這個步驟則是新手架構師常見的誤區。

3. 與開發團隊一起,完成設計與實施的細節

4. 與開發團隊和運維團隊一起,完成部署的過程

5. 與運維團隊一起,進行部署之後的維護和故障排除

在這個過程中,一個架構師至少有一半以上的工作是需要與開發團隊一起進行的。按照Randy的描述,這是“一個架構師不能將實施細節拋之腦後”的體現。而且與開發團隊一起工作,命令式的領導方式並不被推崇,一個架構師必須通過自己的個人影響力來對開發團隊進行指導工作。而什麼是影響力?說的直白一些,就是通過自己寫代碼以及和其他成員一起寫代碼,來指導團隊成員實現每個架構細節的思路。

 

只要稍微思考一下,就會明白此舉的重要性。如果一個架構師靠命令管理開發團隊,告訴他們“要實現這個模塊”,“要實現那個功能”,而團隊也嘗試照辦。可是或許是架構師的要求太高了,或許是團隊的開發實力不夠,團隊成員便會向架構師求助:您看這個我們不知道如何實現,您能否指導一下?架構師可能知道怎麼處理,也可能沒有仔細思考過這個問題,但又覺得自己做大事者不拘泥於小節也,於是一皺眉頭扔下一句:這是你們的事,你們自己解决!

然後就是矛盾的開始了。架構師只覺得團隊技術不夠,而團隊則對架構師愈發不滿。項目黃了不說,開發團隊中也會傳出各種說法,比如說“此君其實是個一行代碼也不會寫的大忽悠!”

架構師,你會寫代碼麼?

綜上所述,便映證了Fred的那句斷言:“不編程的架構師的職業生涯是短暫的”。一個架構師不僅要會寫代碼,還必須要能夠寫出自己設計的系統中最難實現的那段代碼。這样他才能夠放心的把“落地”的這個重擔交给開發團隊來做。

讓我用Fred的這句話做为本篇的總結:“一個架構師的價值在於,他不僅能看到系統的美,而且能夠在建造系統的時候能夠把這些美創造出來。”

是的,每個好架構師都是一位出色的程序員。

 

2、Fred George:架構師是使用代碼作畫的大師

 

为了深入的了解這些問題的答案,51CTO開發頻道展開了對國內外幾個著名架構師的一系列郵件訪談。本次訪談的對象是一位資深的程序員、咨詢師和架構師,Fred George先生。

架構師個人簡曆

Fred George
Fred George

Fred George先生在敏捷開發領域頗有聲望,在業界有將近40年的開發經驗。早年他在IBM工作。退出IBM之後,以獨立咨詢師的身份在美國工作了十多年。後來他加盟了ThoughtWorks,成为早期致力於推動敏捷開發的一批開發者。現在他離開了ThoughtWorks,在英國的TrafficBroker公司就任解决方案架構師一職。51CTO編輯曾在2009年敏捷中國大會上與Fred先生進行過一次面對面的交流,編者對Fred先生充滿生趣的演講和對編程如同小孩子一般的熱情印象頗深。

以下是此次訪談的具體內容。

編輯:不同的企業和項目經理對架構師往往定義不完全相同。在您的團隊中,對架構師是如何定義的?對於招聘的架構師會有怎样的技能要求?

Fred:首先澄清一下,我的這個頭銜:“解决方案架構師(Solutions Architect)”,其實只是为了簽證弄的一個頭銜。我其實是沒有頭銜的。不過呢,我確實自詡为一個架構師。

基本上,架構師是使用代碼作畫的大師。最近在那些頂級的軟件思想者中刮起了一股討論系統之“優美”以及“簡約”之風。一個架構師的價值在於,他不僅能看到系統的美,而且能夠在建造系統的時候能夠把這些美創造出來。

在我看來,系統是一個個有機的生命。跟企業一样,系統也需要施肥澆水,需要健康的成長。與企業一样,一個系統可能會在短期內被濫用(比如在需要短期內快速盈利的驅使下),不過如果濫用的時間過長,系統最終將會無法支持。與CEO一样,一個架構師對系統的這個特性了如指掌。他們能夠識別什麼是濫用,系統能夠承受的限度,並將系統引回到健康的道路上。

編輯:假設有三名優秀的程序員,A尤其擅長沟通與團隊管理;B的編程功底深厚,且對新技術能快速掌握;C在邏輯思維和抽象能力方面表現優秀。您會重點培養哪位程序員成为架構師?

Fred:不是每個人都能夠具有一個架構師的能力。在你提供的選項中,C的成功幾率是最高的。駕馭概念的技能,在我看來是每一個人最高的潛力。對於其他的需求,如語言、經驗等,我可以通過培訓來建立。

B有可能會成为一個好架構師:她顯示出了概念理解能力的一些苗頭。如果她開始領悟一個好系統的模式(pattern)是怎麼一回事,那麼她便能夠完成轉型。

對於A我不作考慮。把他放在架構師的位子上,就相當於把“架構師”當做“設計師”的升級版。這就好像把你的祖父扔到F1賽車場上,僅僅因为他開車的時間最長。這個絕對不對頭。

領導能力是重要的,但並不是一個好架構師的組成因素。

編輯:對於一個剛剛從程序員轉型過來的架構師,通常有哪些問題是他最難把握的?

Fred:如果你從程序員的職位轉型,决定自己不再是程序員了,那麼你的架構師生涯將是短暫的。最好的架構師都在寫代碼。Kent Beck曾經寫道:“代碼就是設計與殘酷現實之黃昏的交匯(Code is when design meets the harsh reality of dawn.)”。他的意思是,我們畫出來的設計都是美好的,但最好的設計僅僅是被翻譯为優雅代碼的那些。一個無法將願景帶入代碼的架構師將永遠無法了解我們這個急速變化的行業所展示的深度。

 

所以說,不編程的架構師的職業生涯是短暫的。

做为一個架構師,我需要實現(這個過程是結對編程,我會有一個搭檔)一個系統最難實現的一部分。我將其稱之为“先鋒”,因为這是我檢驗我腦中的主意是否真的是一個好主意的過程。我在第一次實施中會細化這個主意。然後我才會放心的讓編程團隊的其他成員按照這個模式來走。這就是“架構”。

有點跑題了。對於一個菜鳥架構師而言,最大的障礙就在於承認你並不知道詳細的答案,但你信心滿滿的認为可以和程序員和設計師一起找到這個答案。

另一個新手架構師經常遇到的問題是“優美”以及“簡約”。每次當進行决策的過程中出現這些概念的時候,項目經理往往對這样的理由不置可否。項目經理通常有短期目標要實現,而對優美還是簡約這样的概念並不感冒。但事實上,他們這是對系統未來健康狀況的不重視。

最後,菜鳥架構師往往是出色的程序員。而他會發現團隊中的其他程序員貢獻的代碼看起來不太美。菜鳥架構師必須要學會界定哪些醜陋的代碼是可以接受的,哪些是不能接受的。

架構師是藝術家,他們的成就往往不會在他們活着的時候被贊賞。

 

二、抽象思維 駕馭概念的技能是最高潛力

在近日開發頻道對數位架構師進行采訪的時候,編輯觀察到一個很有意思的現象,那就是他們在提起一個假想架構師的時候會下意識的使用“she”或者“她”來指代。然而我們這次采訪到的的架構師們卻全都是男士,這似乎是一個比較難以理解的現象。

 

對高級架構師王翔先生的訪談似乎能在一定程度上解答這個現象的由來。在訪談中,王翔先生說到自己在特定情況下會優先培養女性做为架構師,因为“架構師在創造性、知識匯總方面根據個人經驗似乎女性更适合。”

無論王翔先生的個人經曆是否常態,既然說男人來自火星而女人來自金星,那麼這至少表明是否适合架構師一職與人的思維模式有很大關系。在這一系列的訪談中,所有接受采訪的架構師們都一致的表示邏輯思維和抽象思維能力是一個架構師最重要的素質。eBay的Randy Shoup先生稱擁有條理清晰的邏輯思維能力的人“就像稀有動物那样難找”。Fred George則表示“駕馭概念的技能,在我看來是每一個人最高的潛力”,並表示自己不太介意這样一個苗子在其他方面的技能和經驗的匱乏,因为在他看來除了思維之外的其他因素都是可以培養的。

邏輯思維,抽象思維,這些幹巴巴的名詞並不比高舉某某旗幟、將某某貫彻到底的口號說明了更多問題。架構師們習慣了思考“虛”飄飄的概念,但如果不能讓非IT人員明白這個或那個概念到底是在說什麼,那麼這個架構師也注定是失敗的(詳見架構師技能之沟通技術篇)。所以首先有必要解釋一下這些架構師們說的這兩個概念是什麼意思。

程序員對邏輯思維是再熟悉不過了,因为程序員寫的代碼都是邏輯。如果怎样怎样就做什麼什麼,如果什麼什麼就觸發這個或停止那個。編寫條件這样的邏輯構成了代碼中的絕大部分,因此缺乏邏輯思維能力基本等同於不可能成为程序員。架構師必須要有很好的邏輯思維的理由,事實上和架構師必須先是個出色程序員的理由是一样的(詳見架構師技能之優秀程序員篇)。

因此本文的關鍵在於抽象思維能力。這個能力常常被與物理成績或數學能力等同起來,但它事實上並不是計算能力。比如說小學常見的數學題,兩個城之間的鐵路長度500公裏,一輛火車平均時速100公裏,問這輛火車從這個城到那個城需要多少時間。學生們往往會陷在於500公裏、100公裏/小時和5小時這些數字中,但是這道題的抽象因素其實是在“長度”、“時速”和“時間”這三個概念當中。

這其中其實又有兩個概念,一個是將實在的事物概念化,一個是將模糊的感覺數量化。看到一個蘋果,能夠將其抽象为質量、大小、顏色、形狀、味道等概念的組合,就是概念化,而量化則是在概念化之上,將蘋果用多少克、多少立方厘米來定義;至於顏色、形狀、味道等概念,則是還沒有完善量化標准的概念。如果在沒有彻底理解概念的前提下過分拘泥於數字,那麼到頭來只是活躍了頭腦的計算功能而無助於抽象思維的鍛煉。

人們往往發現優秀的數學家、物理學家以及軟件架構師有着很多相似的素質,甚至往往能夠一人精通這好幾個領域(比如UML之父James Rumbaugh),其中很重要的原因就是這個抽象思維的能力。架構師在接到商業需求之後,最主要的工作就是將其轉化为技術需求。這個過程的完成與架構師抽象思維的能力密不可分。好比說這個項目是eBay那样的電子商務平台,那麼eBay的主架構師第一個閃過的念頭多半就是:這個系統,將會有“買、賣、搜索、付款等功能。”而負責每一個功能的架構師,又需要對這些部分進行進一步的抽象化。

 

很難想象一個缺乏抽象思維能力的人,要如何擔負起架構師的工作。

而抽象思維和之前所講的邏輯思維能力,並非是同一個東西,這也是为什麼並非所有優秀的程序員都能夠成为一個好的架構師。不過編輯在這裏並不是想說難以成为架構師的程序員都是缺乏天賦,事實上抽象思維並非是一個不能培養的能力,只是它需要你主動地去思考。正如支付寶的馮大輝所說,程序員要想成为架構師,必須“有意識的開拓技術視野,深入理解公司業務”,這其實就是一個擴展視野的同時,培養抽象思維能力的過程。架構師在項目中處於位置較高的地方,工作的問題很難說找到誰來學習、借鑒一下,更多的是摸索、琢磨。如果你有這样的决心和毅力,那麼相信抽象思維的能力也是不會難倒你的。

 

三、技術前瞻性 架構師:站在技術的山頂向前眺望

鐵打的程序員,流水的技術。程序員的開發生涯可能長達幾十年,但一門技術的平均壽命卻不長。因此作为程序員們的技術領袖,架構師必須有很好的技術前瞻性,要先於大家了解到最新的技術。

 

有人談到技術高手與架構師的區別就在於,架構師不光是着眼於現在,不僅僅局限於開發細節,比如如何調用,如何並發等等。而是跳出三界外,考慮一下面向未來問題和潛在風險的應對之道。

那程序員該如何培養自己的技術前瞻性呢?很大程度上來說還是要學好英語,國外的新東西,老東西的新特性肯定都是用英文寫的。即使國內有很多網站也在做外電翻譯,但面對海量的信息肯定是杯水車薪。而且有不少程序員所面對的領域本身關注度就不高,靠外部翻譯似乎很難實時跟進。這時就需要有良好的外語水平,能看懂國外的技術文章和文檔,能與國外相關人士進行交流。

外功是從外部獲得最新技術信息,那麼內功就是自己的邏輯思維能力和接受能力。再新的技術,其實也與以前的技術有結合。這也是为什麼我們說架構師首先是卓越的程序員,也就是這個道理。

但是架構師並不是將前沿技術的名詞天天掛在嘴上之人,整天只知道在程序員面前大談“雲計算,SaaS”這些東西的架構師注定成不了好的架構師。新的技術雖好,但是程序員接受和再培訓還需要時間,還要考慮到系統的兼容性問題。因此,誇誇其談的名詞專家,並不是我們努力的方向。好的架構師,應該提前想到如何为程序員盡可能減輕負擔,比如數據庫軟件新的特性可以提高性能,簡化查詢步驟,那架構師是不是第一時間要引導程序員去适應新的特性,提高開發效率。

架構師,你追的上潮流麼

被技術潮流拋棄的架構師是可悲的

技術前瞻性還體現在對新技術的選擇上,哪些東西适合自己團隊,哪些不适合肯定要自己心中有本帳。工具選好了再返工的人力成本和時間成本是很多公司沒法負擔的,利润就那麼多,經不起瞎折騰。程序員在自己的學習過程中,也可以适當培訓一下自己,比如新的IDE中有新的功能,但是要安裝這新版本的IDE需要更新系統,更新硬件,還要更新和數據庫的接口。這一套下來花費的時間成本是多少,換算成工資是多少?我想事事都這样過一遍,我們在做選擇的時候就不會盲目。

架構師在自己所處的領域肯定了解頗深,未來本領域技術該如何發展,應該有自己的理解。也會對未來技術的發展有所期盼,有自己的見解。當然這屬於比較發散的想法,個人有個人的目標。

總結:技術人生如逆水行舟,不進則退。

 

四、問題解决大師 架構師修煉課程:透過問題看本質

一個剛剛從學校畢業的、致力於投身編程事業的年輕人,在投遞了n封簡曆之後,終於如願以償得到了第一份編程的工作。如果他在求學期間沒有積累過項目經驗,那麼可以說這就是他職業的起點,他青澀的編程之路開始了。

 

可能他一開始會滿腔抱負、意氣風發的按照自己的方式完成小頭目交给自己的一些練手任務,然後懊惱的發現小頭目對這些看似能夠完成任務的代碼大搖其頭,指指點點;然後在真正進入項目之後,又會被各種不知道從哪裏冒出來的bug和漏洞搞得暈頭轉向……

這些問題一方面和這位菜鳥程序員缺乏經驗有關,但是在過來者看來,造成這些問題的一個主要原因正是在於,這位程序員沒能看到問題的本質。

而看到問題的本質,也是架構師所必須具備的素質。

所謂看到問題的本質,實際上是一個思考的層面問題。比如說,你現在看到的這篇文章,從表面上看,就是你的顯示屏顯示出來了一些文字,但這明顯不是它的本質。從內容而言,這篇文章是一篇有關架構師技能的文章,它是對一個職業的某一項能力的描述;從技術而言,這篇文章是在世界上某台服務器上的數據庫中提取出來的某些信息,經過漫長光纜和層層協議的傳遞,經過你的網線插口(或無線接收器)進入了你的機器,通過瀏覽器解讀並最終呈現出來。

聽起來,這個和另一篇文章介紹的同样是架構師所需要的“抽象思維”有點像,只是方向不同:抽象思維是往高層次的升華,透過問題看本質則是往深層次的挖掘

讓我們看看文章一開始的那位菜鳥程序員为什麼總是失敗。如果你是一位PHP程序員,那麼可以参考這篇文章,裏面總結了一些常見的問題。最簡單的一個(有時被用作面試題)可能出現在這样的情況下——小頭目說:“顯示用戶提交的ID名”,然後菜鳥程序員大筆一揮:


  1. echo $_GET['username'];

小頭目閱畢自然抓狂不已,因为這是一個再明顯不過的安全隱患。菜鳥程序員被小頭目訓了一頓,然後知道這样做是有問題的。

這個事情如何與通過問題看本質有關?這個就取决於這位菜鳥程序員是如何改正這個錯誤的。如果這位程序員只是把下面的那段“合格”代碼抄襲過來並死記硬背,那麼,以後等待這位程序員的大概是比較悲慘的結局——因为漫長的代碼生涯中有極多類似的問題,而等到他進入真正的項目之後,犯錯誤是有成本的。他的學習方式表示他沒有主動避免這样類似問題的能力,那麼他可能將會造成極大的損失,從而最終失去在這個行業的競爭力。

但是,如果他了解到代碼之下,更深層次的那些機制,比如echo是如何執行的?在什麼時候執行的?哪些字符可能導致安全問題?htmlspecialchars为什麼能解决這個問題?它真的解决這個問題了麼?那麼他將會一點一點的進步,逐漸成为一個合格的程序員。

什麼是本質?將世界萬物理解为原子,將整個互聯網理解成0和1,這倒的確是非常本質了,不過並不能解答任何問題。從問題看本質,實質上是一個從表層逐步深入的過程。在架構師面對一個用戶需求時,這個“用戶需求”是非常表層的——比如說,一個自動遠程備份數據庫的功能。而架構師的主要工作,就是把這样的“業務需求”翻譯成“技術需求”。這個過程一方面需要通過抽象思維將用戶需求提煉为启動、讀取、存儲、中斷處理等模塊,而另一方面則需要看到更深層次的網络、操作系統、硬件等方面,以及其可靠性、穩定性、适用性、安全性等問題。

上面述說的是個小型需求,按照某些行業標准,這頂多只能算是一個資深程序員的工作,而沒有達到“架構”的規模——即,非大型項目中不存在真正的架構師(按照王翔先生的描述,大型項目差不多是“100M(RMB)、B(RMB)、10B(RMB)”這些數量級)。那麼,讓我們看看大型系統的情況。以eBay为例,按照其架構師Randy Shoup的介紹,電子商務站這样大型的系統有兩個層面的功能:“垂直功能,如買、賣、搜索、付款等。水平功能,如數據庫、事件與消息系統、服務基礎設施、展示框架等。”按照編者的理解,如果說垂直功能是抽象思維的產物,那麼其中的水平功能的劃分則是一個架構師“透過問題看本質”能力的體現——這些劃分體現了架構師看到了表層的功能是建造在哪些因素之上的。同時,架構師要看到“電子商務站”這样一個服務的本質,就是要提供一個多人同時在線進行交易的平台,因此系統的本質也必須包括“功能,性能,可伸縮性,可管理性,安全性,以及可用性”這些因素。否則,即使搭了個架子,沒有上述特性的系統是完全無法滿足客戶需求的。

 

看到這裏我們應該明白了,“透過問題看本質”並不是什麼神秘的能力,而是有一定經驗能力的程序員都具備的能力。如果你在編寫Java代碼時考慮到了JVM的性能,在編寫PHP代碼時想到了潛在的安全問題,甚至於在編寫HTML+CSS頁面時考慮到了不同瀏覽器的兼容性,這些都體現了“透過問題看本質”的素質。只是,架構師之所以为架構師,是在於他們在面對龐大系統之時,仍然能夠敏銳的發現其底層之真實。這不僅需要此哲學層面的“內功”,還需要架構師具有多領域知識和經驗的積澱。

“透過問題看本質”,這也是程序員往往需要修煉十餘年才有資格晉升为架構師的主要原因之一。程序員們,好好努力吧!

架構師:透過問題看本質

 

五、內力 架構師要努力成为內功深厚的高手

一聽到架構師,首先便想到的是在一間寬敞的房間中間坐着一位衣着得體的中年男人,望着落地窗外的風景凝思,萬千思緒在腦海裏翻騰,頗有運籌帷幄千裏外的氣勢。程序員究竟是做架構師還是項目經理,最近看到微軟潘正磊女士的一篇博文,给出了一些启示。

 

“當時我們團隊來了一位剛被提拔的開發經理,每次當我陳述完一個問題,他都會迫不及待地提出他的解决方案。在這之後很長的一段時間,他還是一直習慣性地建議我如何如何處理問題。通過平日的觀察,我也發現他更喜歡花時間對技術和產品進行深度探討,而非團隊管理。於是幾個月後,我找了一個機會跟他說,“我覺得你做軟件架構師說不定會更有意思。”而他自己也覺得這個建議不錯。幾個星期後,他真的轉去做架構師的工作,我們團隊也迎來了一個新的開發經理。”

這個例子中體現出來的正是架構師深厚的技術底蘊,或許很多程序員更向往項目經理的職位。從上面我們可以看出,程序員在平時的培養過程中還是過於看重技術處理細節,而不喜歡管理。這样看來,成为架構師還是更多程序員的最終歸屬,盡管項目經理的頭銜看起來是更吸引人,但是架構師作为一個純技術性崗位,更适合廣大的程序員。

修煉內功不等於死鑽開發技術

講到內功深厚,大家心想“那我就往死裏鑽研技術,不就完了?”。確實,很多人理解的內力就是開發技術,包括語言的掌握、對框架的掌握、數據庫管理能力、安全管理能力等等。但是我們看到,架構更多的內力體現在對技術的綜合運用上,光會編程的程序員,最多就能做到高級程序員,也就是技術實現上的高手。

51CTO編輯在對高級架構師王翔先生的采訪中,曾提到這样一個問題“假設有三名優秀的程序員,A尤其擅長沟通與團隊管理;B的編程功底深厚,且對新技術能快速掌握;C在邏輯思維和抽象能力方面表現優秀。您會重點培養哪位程序員成为架構師?”

王翔的回答是這样的“C,後面依次遞減是B、A。A更适合做項目經理、產品經理。而且根據個人的經驗,雖然女性程序員開發階段顯得不如男性那麼快深入和入手(Programmer),但能堅持到Developer、S. Developer、 Designer、S. Desinger階段她們的思維能力優勢就顯示出來。如果B是女性Desinger級別的人員,我寧願選擇培養她,因为架構師在創造性、知識匯總方面根據個人經驗似乎女性更适合。”這裏我們看到,內力更多的是一種思考能力,結合技術的思考能力。光有程序開發的能力,不會思考,那只能做個代碼狂人。只思考而沒有腳踏實地的技術開發能力,那就是忽悠人的表現,更不招人喜歡。

內功的修煉第一層,自然是開發技術的培養。從寫第一行代碼開始,就多想为什麼,有沒有什麼其他的路徑能實現同样的功能。當我們寫了很長時間代碼了,是不是就該考慮更多的問題,比如優化、預期未來。其次是對架構的熟悉,下面是大家比較熟悉的Struts 2架構圖。要做一名優秀的架構師,就得對各種架構做到了熟於心。

Strut2架構圖

更高層次的修煉,就在於不同技術的學習。要懂得數據庫知識,懂得安全監控方面的知識,還要懂得網络構建方面的知識。這是比較高層次的內功修煉,很有可能與程序員目前所處的開發環境關系不大,對程序員來說並不是什麼有用的東西。但一個優秀的架構師必須懂得這些,才能更好地抽象軟件的使用環境,選擇符合需要的架構以及開發模式。

 

六、知識領域要寬廣 架構師:要成为百科全書式的智者

通常來說我們將架構師分为系統架構師、軟件架構師等等。雖然有分工不同,各自所處的層次也有不同,但是究其核心能力,跨領域知識的學習能力,是架構師的強項所在。

 

首先,作为一名卓越的程序員,架構師肯定不欠缺開發方面的知識。從架構到方法論,從數據處理到安全監控。可以說IT開發層面上,架構師可以做到爐火純青的地步。但是這僅僅是一名卓越程序員的能力級別,離架構師那還有很大的一段距離。

架構師身为一名技術領袖,需要通過發散知識的光芒來統禦開發團隊的。如果只是對本行業知識做到爛熟於心,那還僅僅是一名熟練工的水平。要想晉升更高的層次,還需要跳出“只緣身在此山中”的困惑。例如在目前國內架構師,至少有網络領域为依托,物流金融證券等熟知越多越好,這個是應用級別。比如南天的金融平台研發部門,但是這個成不了底層平台架構師。再往上走,很多公司的研發人員不是精通計算機,可能是物理極为精通,比如中軟研發聲納軟件部門很多人對數據信號極有研究。

架構師都是大忽悠

很多程序員對架構師似乎存在偏見

這裏就會出現一個常見的問題“架構師是不是一個只會誇誇其談,只會忽悠下面人而對軟件開發了解不多的人?”更尖酸的問題還在於架構師連一段代碼都不會寫。相信這是一定的誤解,就好像銀行的高層管理人員,要更多的從宏觀的角度考慮問題,盡管他們點鈔的能力肯定不及下面的櫃台人員。事必躬親的諸葛亮,最後的結局還是國破家亡,過多的幹預細節忽視整體,絕對是要打敗仗的。架構師學習更多跨領域知識,也是为了在接受一個項目時,能更快更准確的找到解决問題的“命門”。

有的程序員也會說,如果多學習跨領域、跨學科的東西,會不會成为什麼都懂,但什麼都不精的人?其實在這裏的跨領域,並不是要求大家都成为每個領域的專家。最重要的是有一門敲門磚,學習的引子。如果開發一套金融系統,對於财務結算以及處理方法都不了解,那別說是勝任架構師的任務,連普通程序員的工作也不可能做好。假設大家工作一段時間後,對某領域很了解,但由於工作變動的緣故,到其他公司後,開發的領域完全不會。這裏就要用到跨領域知識學習的能力了,需要大家样样都要知曉。

談到跨領域學習,知識面廣似乎是最好實現的目標,只要博覽群書,加上高中之前各學科紮實的基礎,相信大多數程序員本身就具備一定的跨領域學習的能力。但想成为真正的百科全書式的智者,恐怕不光是簡單覺得眼熟就行。在條件允許的情況下,程序員其實可以去参加一些其他領域的專業考試。比如参加會計資格證的考試,抑或其他專業中較初級的考試。這样的經曆,主要還是在於“以學促考”,通過一定的壓力讓自己能鑽進去學習。

還有一種跨領域學習的目標,就是多語種的學習。學習除英文之外的語言,既能開拓國際視野,也能在平時的工作中有所建樹。

架構師害怕程序員知道的技能,其實就是他們自己“獨門絕技”。雖然他們自己不說,但是我們自己還是能總結出來,在一定深度之內成为一個“雜家”並沒有什麼不好。其關鍵在於所學的跨領域知識,能否成功的運用到工作中去。51CTO在獨家采訪王翔高級架構師時,他曾提到,一個致力於成为架構師的程序員。需要盡可能的参加大的項目開發,盡管積累1000個小項目的經驗也是很好的程序員,但好的架構師必須参與更大的項目,哪怕數量不多。從中我們能解讀到一個信息,大的項目意味着學科跨度的增大,所需要學習的跨領域知識必然也足夠大,也就更有利於程序員向架構師晉級。

 

七、沟通與交流 架構師:一群善於沟通的技術領袖

架構師的沟通方向與項目經理相比,還是有一定的區別。比如項目經理有很大一部分時間需要與客戶進行沟通,進一步弄清需求。而架構師的沟通主要在於開發團隊內部,一種純技術上的沟通。這也是作为技術領路人的架構師,最日常的工作。

 

當架構師對整個系統分析完畢,有一些架構師喜歡昏天黑地的奮鬥幾天,然後寫出一本厚厚的架構書扔给程序員。在此之後就不做過多的交流與沟通,“具體實現?那是程序員的事情,我怎麼能去幹涉他們呢?”其實在這裏,這位架構師就犯了錯誤,他並沒有將自己真正融入開發團隊中,而是以一種高高在上的救世主姿態出現。其實架構師未必就是神人,很多錯誤還是要大家一起來研究來解决的。

究竟怎样才能是一名合格的架構師,成为一名真正能說會道的程序員呢?首先自然是沟通要清晰明了,平和待人。架構師不能將自己锁在自己的象牙塔上,頤指氣使的對程序員發號施令。這样的態度必然遭到程序員的憤恨,大家都是一样的技術人員,只是分工的不同,为什麼要受氣呢?

做到人性化的沟通,需要我們在平時就進行培養。寫出大部頭的架構書,有的時候並沒有用VISIO畫出的簡單架構圖好理解。人對圖形理解遠遠大於對文字的理解,直觀簡單的UML圖可以極大的方便程序員理解架構師的意圖。其次,可以召開小範圍的技術人員會議,大家一起來討論,一起理解架構師真正的意圖。甚至就是一塊小白板,幾支筆就能把問題擺清楚,講明白,統一意見後的團隊必然幹勁十足,再不會出現互相推諉的情況。

架構師就相當於一支球隊的主教練,如何將自己布置的戰術交到執行的球員,也就是開發人員的腦袋裏,是關乎勝利的關鍵。那麼怎样才能成为一名能說會道的程序員呢?

在一般人的印象裏,程序員都是一群略顯呆滯,沟通能力不強的技術狂人。邏輯思維非同常人,但就是倒不出來。有些人通過找女朋友作为旁證,連經濟适用男中的定義原型都是IT人士,月薪4000以上,不善言談,最後娶一剩女为妻。看來我等程序員,真的只能被人如此定義了。雖說架構師技術層面上的東西與前例不可同日而語,但是也看到沟通能力上,程序員還有很大的發展空間。

架構師,你講的我聽不懂

其實很多程序員都是善於談吐的,木訥的形象只是人們的誤解。但是如何來改變呢?首先我們需要更多的感性思考,說話時也要注重別人的感受,尊重對方才能更好的交流。微軟MVP陳廣琛在與51CTO編輯談到程序員沟通能力時,曾說道:“很多程序員總能列出一堆的理由來,說明为什麼自己不适合學習或者不需要掌握某項與程序無關的技能,例如說演講、英語、設計等等。但其實問題並沒有那麼复雜,你需要考慮的只是多學一項技能是否對你的職業發展更有利,只要你願意,沒什麼是不能改變的。”

總結:架構師不是油腔滑調的程序員,但是一句話都憋不出來的程序員,是做不好架構師的。

 

八、權衡取舍 架構師:每天要在魚和熊掌之間做選擇

在訪問聚聚呀項目總監梁遠華先生時,梁先生說到“權衡取舍”是一個架構師在項目中最難把握的。“一個產品會有很多的東西要做,什麼是可做的,什麼是重要的,什麼是將來能做的,每天都做做選擇題。”

 

eBay的傑出架構師Randy Shoup先生也表示“對權衡取舍方面有着出色的把控能力”是自己團隊招聘架構師的一個重要要求。

你聽說過軟件架構師的職業培訓中有一個叫做ATAM的課程麼?ATAM,全稱Architecture Tradeoff Analysis Method,意为架構權衡分析方法。雖然這样的培訓並非必要,但是值得我們去學習了解一下。

ATAM概念流程圖  ATAM概念流程圖

沒有一個人可以建造一個沒有缺陷的架構。這個項目可能缺乏時間,缺乏金錢,缺乏人手,或者缺乏合适的技術。在項目從開始到進行中的每時每刻,架構師都需要對這些架構的“缺陷”有明確的了解。

在架構師的藝術氣質篇我們提到了“基於需求考慮問題”和“基於系統考慮問題”的不同,並提到這中間會存在一些矛盾,需要架構師來做權衡决策。站在系統的角度上,架構師可能覺得自己手頭的資源不夠,他需要更多的時間、人以及新技術,但是項目經理和其他團隊成員很可能會拒絕,而他們也有自己的理由。

所以Fred George先生提出了“短期濫用”的說法,即在系統能夠承受的範圍內做出一些妥協。在ATAM方法中,分析的思路是基於“情景”的:你需要提出各種可能的情景,然後來證明在每一個用戶使用場景中,系統的哪一些內容是必要的、不可丟棄的——從而確定哪些部分是暫時可以不予考慮的。

到了這一步,便已經是一個技術性問題;但是這個問題的解决過程卻是對架構師“軟”技能的一個考驗:即架構師有沒有看到各方面訴求的差異,以及有沒有意願为了這些差異而做出妥協。

案例分析1

讓我們看一個案例,這是現任微軟Visual Studio Business Applications總經理潘正磊女士在博客上分享的一段經曆:

“分享一件去年發生在上海Visual Studio團隊和印度SQL Server團隊之間的故事。兩個團隊郵件往來10個回合後仍無法在某個問題上達成一致,因此上海團隊把我拉進了郵件討論。於是我從頭開始讀郵件,讀到第四封我大致了解到,分歧的根源在於,兩個團隊所沟通的,根本不是同一件事。

印度團隊認为自己開發了一個特別棒的SQL Compact工具,能滿足客戶的重要需求,所以要求把這個功能加入Visual Studio 2010 Beta 1 (Visual Studio 2010 的第一個公開測試版);上海團隊認为當時已接近測試版的發布日期,考慮到功能加入產品前必須遵循的一系列發布流程,時間上恐怕來不及了。之後的郵件裏,印度團隊一直強調這個功能是多麼棒,應該讓它在測試版中發布(也就是一個解决方案),卻從沒有解釋他們要解决什麼問題;上海團隊則不斷重申功能加入必須按流程來,可見他們之間的交流完全錯位了。在這個典型的案例中,印度團隊努力推動一個解决方案,卻沒有想清楚所要解决的問題为什麼會對上海團隊也非常重要。之後,我們發現的確有一個用戶使用場景需要用到SQL Compact工具,於是我們詢問新工具對這個使用場景有何幫助,是否能與其他新功能兼容 … …一旦我們能明確這個問題的本質,我們就不難找出雙方都接受的解决方案,例如,立即加入第一個測試版,或稍後加入第二個測試版,甚至是加入Service Pack等等。”

如果說架構師的藝術氣質體現在其把系統當做生命、站在系統本身的角度思考問題,那麼架構師出於對客戶、項目經理、開發者和測試者不同視角的理解而做出權衡妥協則充分體現了其職業性。上面潘女士提到的案例,是一個大型項目中的兩個開發團隊之間的理解沖突所引起的。

A:一個特別棒的功能應該被加入到產品發布中。

B:一個功能加入到產品發布中應該要謹慎並經過充分的審核。

這是“把一個功能加入到產品發布”從兩個角度的解讀,兩個解讀都有自己的道理。而在潘女士参與之前,雙方的論點沒有交集,“交流錯位”了。而要實現權衡與妥協的前提,則是讓B了解“這個功能是很棒”,並且讓A了解“新功能必須在謹慎考量之後才能加入產品發布”。在潘女士的努力下,雙方最後都理解了對方,並找到了都能接受的解决方案。而這個過程正是通過設計和描述“場景(scenario)”來推動的。

案例分析2

上面是開發工具項目中的一個小案例,下面讓我們看看另一個案例。Amazon.com的CTO,Werner Vogels在08年的12月底發過一篇很有参考價值的博文:Eventually Consistent(最終一致),討論對象是Amazon的S3,SimpleDB,EC2等大型雲計算服務。Werner對這些服務的描述直達本質,一針見血:“這些服務需要在安全、伸縮性、可用性、性能以及性價比方面獲得高分,同時必須維持全球上百位客戶不間斷的使用需求。”

文中講述了不少深入的架構知識,對於廣大程序員而言或許有些難以理解;但是有一句話是一句很直白的經驗總結,充分的解釋了“權衡妥協”的意思:“在一個理想的世界中,只存在唯一一個一致模型:在實施一次升級之後,所有觀察者都能夠看到這個升級。”言外之意就是,對於系統而言,在某一個地方或某一個層面發生的改變,勢必將影響到系統的其他地方和層面,乃至整個系統。正因为系統的各個部分是互相關聯的,因此为每一個變動考慮權衡(trade-off)是必要的,有意義的。

Werner提到的一個正面案例就是在90年代中期的時候,人們只知道可用性(availability)很重要,但對於追求可用性需要犧牲什麼渾然不知。出於對可用性權衡的研究,加州大學的Eric Brewer教授提出了CAP理論,認为對於一個共享數據的系統而言,數據持續性、系統可用性、對網络劃分的耐受性這三個屬性(property)是不可調和的,任何時候只能同時達成兩個。

雖然理論只是理論,但理論並非憑空而來,Eric的理論是總結了90年代大型互聯網系統建設的經驗研究成果。對於Amazon雲計算服務的架構師而言,這些經驗總結自然是無法忽視的;在知道了魚和熊掌不可兼得的情況下,要深刻理解各個方面不同角度的訴求,並找出各方都可以接受妥協的制衡點,自然是必不可少的。

總結

具體要如何制衡是一個很大的話題,甚至於每個系統都會有不同的情況。很多人在各個方面都做過很多研究,指導架構師們一些方向。對於架構師而言,僅僅有權衡妥協的意識還遠遠不夠:這個意識只是前提之一,如果缺乏了對技術紮實的了解,那麼這個意識則毫無意義。同時在分析權衡的過程中會有很多抽象的概念(這些概念可能還需要被量化),並且深入到系統的各個層面,因此架構師的抽象思維能力和看到問題本質的素質也是必須的。

 

抽象能力,深入本質,權衡意識——這三點都是十分珍貴的思想素質。這三種能力配合豐富而紮實的“硬”技能(技術)、合格的“軟”技能(沟通)以及敏銳的眼光,無論在哪個行業都能成功。而由於架構師這個職業本身就是IT界的高級職業,這所有的能力和素質就都成了架構師的入門必備敲門磚。不過每個人的時間、精力以及天生素質都是不同的,本次介紹的架構師十大技能全部修煉是很困難的。想要成为架構師的程序員們,首先要自己權衡决策一下,看看自己應該如何修煉才能達到最好的效果——這也是權衡能力的一次練習吧。

 

九、藝術氣質

1、優美的系統與架構師的藝術氣質

“系統是一個個有機的生命。跟企業一样,系統也需要施肥澆水,需要健康的成長。與企業一样,一個系統可能會在短期內被濫用(比如在需要短期內快速盈利的驅使下),不過如果濫用的時間過長,系統最終將會無法支持。與CEO一样,一個架構師對系統的這個特性了如指掌。他們能夠識別什麼是濫用,系統能夠承受的限度,並將系統引回到健康的道路上。”

 

上面是一段架構師對於構建優美系統的描述。這段話的主人說,“架構師是使用代碼作畫的大師。”——在他看來,架構師最大的價值在於藝術。這並非是Fred George自家的看法,高級架構師王翔先生也表示“好的A(編者注:A即Architect,架構師的簡稱)需要有些藝術氣質”。

什麼是優美的系統?

商業軟件項目的首要目標是實現來自客戶或公司的商業需求。然而,在架構過程中僅僅考慮到實現商業需求而建立的系統往往缺乏伸縮性、安全性、可維護性、可靠性、可移植性等等,導致其在短短數年內便因無法與時俱進而被拋棄。這一點幾乎每一位維護過項目的程序員應該都能夠體會到:面對着缺乏文檔、不知所雲的代碼,想要修改或添加一個功能卻無從下手。

而一個優美的系統則是可以像有機的生命一样成長的,這是因为從系統開始架構的那一刻起,架構師就考慮到這個系統以後將會面臨的挑戰,为系統的成長預留好空間。項目經理經常會對這位架構師提出的看似理想化的要求不置可否——項目經理只想着能夠盡快以比較低的成本實現客戶的需求,然而這些充滿藝術美感的想法其實是打造健康——因而優美——的系統的根本因素。

架構師的藝術氣質使其站在了與項目經理不同的立場上:項目經理從商業需求的方向考慮,而架構師則從系統本身的方向考慮。在商業氣息很濃的項目中這會引發一些沖突,這也是为什麼最出色的系統往往出自學院,而商業項目中的架構師必須具備權衡取舍及妥協能力的原因。

藝術氣質的另一體現就是對簡約的追求,這在Google或Apple的大部分產品上有很好的體現。看起來是兩回事,不過系統的簡約與系統的健康往往是相輔相成的。

架構師的藝術氣質

在軟件開發產業發展的過程中逐漸建立起了一些行業准則和参考標准,這些將有助於架構師在面對复雜需求時仍然能夠保持清晰地頭腦來思考問題。學習前人總結的軟件與架構方面的知識,遵循既定的指導標准——比如,按照模版編寫軟件架構文檔——看似死板,卻是必要的修煉。這些架構師的基本功是全面的、抽象的、深層次的。沒有這些基礎,那麼架構師連實現商業需求都會感到吃力,更不要說去顧及需求之外的東西。另外我們提到過架構師需要有前瞻性:超前的眼光是架構師實現其藝術追求的彈藥。

閱讀公開的軟件架構文檔(Software Architecture Document)是一個很好的學習途徑(在Google上能夠找到很多)。軟件架構文檔是架構師在項目早期階段對於系統的一個描述性概覽,這份文檔提供了這個系統預計實現功能的概述,這個系統將會使用什麼技術以及可能存在的技術局限,以及最重要的部分:視圖模型。

軟件架構文檔

視圖模型是業內在20世紀90年代開始逐步建立起來的一套規範(IEEE 1471),不同的視圖從不同的角度對系統的不同方面進行關注。之前所提到的項目經理注重商業需求而架構師注重系統健康的矛盾,其實在這個視圖模型中都有相應的描述,为架構師開展思路提供了很好的指引。過去的十多年間出現了很多指引性的視圖以及框架,一些常見的包括:

用例視圖(Use-Case View):這是業務需求的角度。

邏輯視圖(Logical View):這是功能實現的角度,用例執行的流程圖。

上面兩個視圖是必需的,也往往是項目經理最關注的部分。如果只考慮這兩個角度,系統可以被建立,但正如之前所描述的那样,是不可能優美的。架構師還需要視情況考慮下面這些視圖:

進程視圖(Process View):如果系統是多線程的,高並發的,則需要考慮線程的角度。

部署視圖(Deployment View):如果系統分布在多節點,則需要考慮服務器端和客戶端節點等硬件映射的角度。

數據視圖(Data View):如果持久層在系統中很重要,則需要考慮數據的角度。

還有很多其他的視圖,在這裏就不一一列舉了。這些視圖都是從系統的角度來看問題。有些視圖框架有一定通用性,比如業內廣为流傳的4+1模型、RM-ODP模型等等;但是對於每一個系統需要考慮哪些視圖,則需要架構師去摸索、去感覺、去研究;況且現在新技術層出不窮,一個比較前沿的項目需要從前人沒有考慮過的角度看問題也不是沒有可能。如果架構師沒有一定的藝術氣質來指引方向,那麼一味的照搬現有的模式可能會水土不服而使系統變得臃腫复雜,而完全不考慮商業需求之外的因素則會讓系統先天不足而夭折。

 

不過正如之前所提到的,如果沒有紮實的技術基礎,如果架構師缺乏全局觀、抽象思維能力以及透過問題看本質的能力,那麼他僅僅为了實現客戶需求都會感到力不從心,更不用說發揮自己的藝術氣質雲雲了。

從另一個角度來講,做藝術的架構師們也都是行業裏大師級別的人物了,這也是架構師們的終極目標吧!

 

2、獨家專訪梁遠華:架構師需要廣泛的知識面

成为一個軟件架構師往往需要具備十年以上的軟件開發經驗,入門的門檻是相當高的。而架構師的工作與實際項目經驗密不可分,尤其是在互聯網產品愈發重要的當下,一個軟件架構師往往需要掌握多項技能。程序員如果想要修煉为一個架構師,究竟需要培養自己的哪些技能?近日,51CTO開發頻道對廣州鐵克司雷網络科技有限公司(techsailor.cn)梁遠華先生(Leung)進行了郵件專訪。梁先生現在是網络社區平台聚聚呀(jujuya.com)項目的項目總監。

 

架構師個人簡曆

聚聚呀項目總監梁遠華先生  聚聚呀項目總監梁遠華先生

梁遠華先生有十年的IT工作經驗,在鐵克司雷公司負責了整個聚聚呀項目的架構與實施。梁先生接觸過各種各样的工作,做過的工種也是多種多样,服務過的公司也是類型多样,並且曾經和朋友一起兩次創業。曾經從事計算機教學,網管,程序員,網站項目管理等工作,並曾在信息產業部第五電子科研所及地球村計算機科技公司積累了不少寶貴經驗。

以下是此次訪談的具體內容。

編輯:軟件架構師必須具備哪些技能或素質?哪項技能(素質)是您認为最重要的?

梁遠華:就我的經驗,下面三點是十分重要的。

1、整合分析能力

就拿聚聚呀來說吧,我們的宗旨是“讓大家結識共同興趣愛好人群的平台,可以方便讓每個人創建和管理自己社區的平台”,這個是我們現在的核心,對於一個架構師應該有很強的分析能力,能夠根據產品的宗旨,目標,分析產品的定位和產品業務,整合現有的技術領域用最佳的方式來實現產品的概念。

2、產品實現規劃能力

對於任何一個互聯網產品如何實現是架構師的重要責任之一,需要保證產品功能的現實,產品功能的可持續性,產品的穩定性及產品的可用性等。產品的這些需求都依懶於架構師對產品技術的規劃。我們團隊在產品的現實規劃上有自己明確的目標和具體的可行性實施方案,以滿足產品在升級,改版的需要。

3、橫向沟通能力

一個產品它會分成多個部門的合作,各部門沟通的有效性直接會影響到產品的質量和產品的進度。聚聚呀產品現在有7個部門的同事協同工作,對於架構師的溝通要求是需要去同各個部門間進行沟通,交流,獲得更多的產品信息,業務數據,運營指標,產品需求等各種信息的匯集才能作为產品架構决策的基礎數據。

編輯:要成为一個架構師,是否存在快速成長的捷徑?普通程序員如何一步步向架構師的目標靠近?

梁遠華:成为架構師嚴格上來說是沒有什麼捷徑的,架構師從產品的生命周期上來看,他所涉及的層面很廣,而且他所需要的知識面也會很廣,需要過程更需要時間的學習和磨練。

 

我們的團隊也會有一個培訓機制,會挑選出一些比較有發展潛力的開發人員通過引導培訓方式讓他們走上架構之路。

我們的經驗是從以下幾個方面着手:

1、 擴大知識面:提升對互聯網行業的認知度,對互聯網產品的分析,並且通過小團隊分享方式對互聯網“熱門現象”進行案例分析。

2、 專業度訓練:提升橫向和縱向的技能培訓,特別是對專業態度的培訓很重要,要求開發人員對自己的做的工作有強烈的責任心。

3、 分析思維訓練:提升開發人員對產品功能需求的分析以及對產品業務需求的分析整合能力。

51CTO編輯:假設有三名優秀的程序員,A尤其擅長沟通與團隊管理;B的編程功底深厚,且對新技術能快速掌握;C在邏輯思維和抽象能力方面表現優秀。您會重點培養哪位程序員成为架構師?

梁遠華:我會選擇C在邏輯思維和抽象能力方面表現優秀,架構師需要很強的抽象能力。

編輯:在一個軟件項目中,通常有哪些問題是架構師最難把握的?

梁遠華:我感覺有下面兩點——

1、 對問題的定位,分析

2、 權衡取舍

以上二點在做聚聚呀產品過程中有深刻的體會,特別是第二點,一個產品會有很多的東西要做,什麼是可做的,什麼是重要的,什麼是將來能做的,每天都做做選擇題。

 

十、管控能力 架構師要善於管理整個開發團隊

管理被很多開發人視作“虛”的東西,平時程序員也不會去鑽研管理的學問。身为程序員中的領路人,架構師一般也被認为依靠人格力量進行管控,更多的是以理服人。可以說在現階段的中國,很大程度上還處於泰勒的科學管理階段,員工只需要機械,高效的完成工作即可。

下面是泰勒的相關理論:工作定額原理、挑選頭等工人、標准化原理、計件工資制、勞資雙方的密切合作、建立專門計劃層、職能工長制、例外原則。仔細思考過後,這些東西有很多與現在的工作相似。就拿工作定額和挑選頭等工人來說,每位程序員的工作量都是訂好的,工資標准也是按照技術最好的“大拿”來做對比。至於人性化管理,滿足更高層次的需要,很多項目經理現在還考慮不到程序員的要求,項目經理就是泰勒理論中的職能工長而已。

 

作为一名優秀的架構師,比較迫切的管理任務可能就是開發成本與收益平衡的問題。舉例說,采用MySQL做數據庫與采用Oracle做數據庫,價格肯定有很大差距。但是究竟該采用何種技術,架構師需要仔細權衡用戶的報價與本公司收益率的問題。又比如說采取甲技術開發出的軟件,界面大方性能一般,但是需要耗費程序員更多的勞動時間,那在有些場景下就不如采用乙技術快速開發後節約的大量人力成本,盡管界面有些難看。

因此,架構師在管理和控制的能力上,需要有自己獨到的見解,而不是簡單的認为這是項目經理或者财務部門的事情。身为技術專家的架構師,隨不需要處理那些煩雜的日常管理。奇虎架構師李釗在一次接受采訪時道出過架構師們的心聲,技術人才轉向管理就是莫大的浪費。對,如果架構師只是一味的去進行項目管理,那就和其他市場人員沒有任何區別了。在這裏架構師所需要的管理與控制,其實是從技術的角度,對一些問題的控制,特別是開發過程中的監控,而不是普通意義上的純粹管理。

在51CTO架構師系列選題文章中,有一篇是講沟通能力的文章,其實這就是一種“管理”。通過這样的管理,能增強技術團隊內部的團結。安全監控也是架構師的重要職責,負責監督整個開發過程中可能出現的問題,在出現問題後還要牽頭及時解决問題。這裏我們講到的管控能力,就是這種內部團結的實現,是一種對於程序員人格尊重的實現。馬斯洛的五種需求理論中,就有“被尊重的需求”,程序員在一個感覺輕松,被尊重的環境中,其潛在的創造力是難以預料的。

馬斯洛的五種需求

馬斯洛五種需求是良好管理的根基

良好的駕馭管理開發團隊的能力,能夠讓架構師在開發項目中遊刃有餘,不會出現意料之外的幹擾。而對於程序員來說,愉悅的開發環境,不光是一個好心情,更能寫出優美的代碼。當然要做到這一點,架構師自己要有良好的人格修養,能從內散發出人格魅力。另外良好的技術內功也是必備條件,要能讓程序員們心悅誠服的接受架構師的領導,而不是發出“架構師一行代碼都不會寫!”的質疑。